KSF薪酬績(jī)效+合伙人+預(yù)算=1980元/人

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聯(lián)系績(jī)效顧問(wèn)：麥老師（李太林助理）

時(shí)間：2019年3月10日

2天1夜-廣州站

《盈利系統(tǒng)》總裁班

3大績(jī)效模式

《合伙人OP計(jì)劃》

《全面預(yù)算管控》

《KSF薪酬全績(jī)效模式》

幫助企業(yè)改善企業(yè)績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的快速上升！

開(kāi)課詳情

為幫助企業(yè)解決這3大管理難題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速盈利。李太林導(dǎo)師特別設(shè)計(jì)《盈利系統(tǒng)》總裁班，主講李老師原創(chuàng)的3大核心模式！

【主講模式】①合伙人 ②預(yù)算管控 ③KSF薪酬全績(jī)效

幫助企業(yè)改善企業(yè)績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的快速上升！

問(wèn)題1：績(jī)效差、人效低

績(jī)效怎么管？

考核怎么做？

工資怎么發(fā)？

獎(jiǎng)金怎么獎(jiǎng)？

解決之道

【KSF薪酬全績(jī)效】

KSF是 李太林導(dǎo)師 獨(dú)創(chuàng)的薪酬績(jī)效模式。

KSF模式不同于傳統(tǒng)考核、將員工的薪酬和他的價(jià)值進(jìn)行密切的融合。讓員工不是為老板打工，而是為自己而做！

KSF模式能快速使員工由管理者變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者，和老板的思路、利益實(shí)現(xiàn)高度統(tǒng)一，讓老板、企業(yè)與員工之間找到了一個(gè)利益的平衡。

KSF模式讓企業(yè)建立了薪酬、激勵(lì)、考核模式，同時(shí)解決了每年被動(dòng)漲工資的問(wèn)題！

KSF讓老板解放了自己，有更多時(shí)間享受生活做更多更有價(jià)值的事情！

問(wèn)題2：人才流失

如何留住人才？

股權(quán)如何激勵(lì)？

老板如何分錢(qián)？

年終如何分配？

解決之道

【職業(yè)合伙人】

合伙人OP計(jì)劃讓人才掏錢(qián)參與經(jīng)營(yíng)，卻不占股份，分享的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，而不是分享控制權(quán)！

合伙人OP計(jì)劃做的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的增量分享，而不是存量分享！不用擔(dān)心員工躺在股權(quán)里面不作為！

合伙人OP計(jì)劃可以規(guī)避很多股權(quán)操作的陷阱！運(yùn)作更加機(jī)動(dòng)靈活!

合伙人OP計(jì)劃可以快速的留住核心人才，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的長(zhǎng)期激勵(lì)，讓管理者人人成為經(jīng)營(yíng)者，與老板一起做蛋糕，一起分蛋糕！

合伙人OP計(jì)劃解決了老板做股權(quán)激勵(lì)的難題，合伙人OP計(jì)劃讓每個(gè)合伙人以?xún)r(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，為以后老板選擇優(yōu)質(zhì)股東作為選擇標(biāo)準(zhǔn)！

讓人人成為經(jīng)營(yíng)者，與你一起做蛋糕，分蛋糕！

問(wèn)題3：費(fèi)用無(wú)法管控

員工工資不斷上升

行政費(fèi)用不斷增加

社保福利年年上漲

保養(yǎng)維修費(fèi)、辦公用品費(fèi)、水電費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、稅費(fèi)、交通費(fèi)、差旅費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)費(fèi)、招待費(fèi)……

你知道嗎？

省下每一分費(fèi)用，就是利潤(rùn)

解決之道

【預(yù)算管控】

全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算編制與執(zhí)行、控制、檢視、反饋、評(píng)價(jià)與考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)、數(shù)據(jù)管理控制系統(tǒng)，通過(guò)全員參與、橫縱溝通實(shí)現(xiàn)企業(yè)全部業(yè)務(wù)的量化、細(xì)化，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的投入產(chǎn)出展開(kāi)檢視、控管，以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)的管理系統(tǒng)。

1、企業(yè)最怕的兩種人

一是不計(jì)較收入也不愿意付出的人，二是計(jì)較收入但不愿意創(chuàng)造的人。

2、企業(yè)最貴的兩種人

一是拿了高工資卻只做出低價(jià)值的人，二是拿著不高的工資安然混日子的人。

3、企業(yè)最好的兩種人

一是愿意先努力付出再講合理回報(bào)的人，二是計(jì)較收入但非常愿意創(chuàng)造的人。

現(xiàn)在，把人用對(duì)了、用好了、用出高人效高價(jià)值，企業(yè)就真正成功了！

企業(yè)為什么要嘗試推行合伙人模式？

1) 員工為什么對(duì)企業(yè)沒(méi)有歸屬感？

2) 員工為什么只愿意為自己而做？

3) 為什么企業(yè)沒(méi)有永遠(yuǎn)忠誠(chéng)的員工？

4) 員工要的是一份工作、一個(gè)職業(yè)還是一項(xiàng)事業(yè)？

5) 一股獨(dú)大的民營(yíng)企業(yè)為什么搞不大、做不強(qiáng)、走不遠(yuǎn)、站不穩(wěn)？

6) 老板不在公司、現(xiàn)場(chǎng)，企業(yè)還能自動(dòng)運(yùn)行？

7) 如何留住員工的心、使盡全身的力？

8) 如何做到從借力到合力，從整合資源到資源共享的系統(tǒng)設(shè)計(jì)？

【了解合伙人模式】

1、讓員工掏錢(qián)參與經(jīng)營(yíng)，卻不占股份；

2、讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)是大家的，股權(quán)歸屬是老板的；

3、快速讓員工參與進(jìn)來(lái)，共同發(fā)展企業(yè)，共享未來(lái)成果；

4、員工分享的是超價(jià)值利潤(rùn)，不用擔(dān)心員工躺在股權(quán)里不作為；

股權(quán)與合伙人的區(qū)別

KSF薪酬全績(jī)效

duersi

企業(yè)最大的成本不是員工工資越來(lái)越高，而是人際成本高、人效浪費(fèi)大！

企業(yè)在如此激烈競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下，利潤(rùn)是經(jīng)不起浪費(fèi)的！

中小企業(yè)為什么要做KSF全績(jī)效模式？

KSF的核心價(jià)值就是要破除傳統(tǒng)的四定思維，建立全新的、共贏的分配系統(tǒng)：

1、定薪級(jí)

助養(yǎng)懶人，改為定薪幅與定職業(yè)規(guī)劃。

2、定崗

助長(zhǎng)部門(mén)與崗位壁壘，改為定價(jià)值

3、定編定員

造成低人效，改為定預(yù)算或定產(chǎn)值

4、定任務(wù)

造成執(zhí)行力差，改為定目標(biāo)與定標(biāo)準(zhǔn)。

薪酬的彈性越大，員工的創(chuàng)造力就越強(qiáng)！

個(gè)體收入持續(xù)增長(zhǎng)，整體人力成本不斷優(yōu)化，漲工資但不加成本，這是企業(yè)人效的出路！

傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：

基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績(jī)效工資+提成（分紅）獎(jiǎng)勵(lì)…

這種設(shè)計(jì)最大的缺點(diǎn)是：

1）彈性小：固定的部分比重大，例如非業(yè)務(wù)崗位的固定部分可達(dá)80%以上。

2）無(wú)法衡量：?jiǎn)T工收入與其價(jià)值不能相對(duì)有效地衡量出來(lái)。

3）薪酬與員工價(jià)值失衡：價(jià)值應(yīng)等于價(jià)格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒(méi)有直接對(duì)等關(guān)系。

傳統(tǒng)的績(jī)效考核為什么不成功？

1）設(shè)置所謂的“績(jī)效工資”，激勵(lì)力度小，員工關(guān)注度不高。

2）溝通不到位，員工不認(rèn)同指標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)設(shè)定。

3）沒(méi)有解決員工為誰(shuí)而做的問(wèn)題，員工表現(xiàn)被動(dòng)、消極。

4）績(jī)效與目標(biāo)計(jì)劃管理脫結(jié)，只關(guān)注結(jié)果，而忽視過(guò)程。過(guò)程不到位，結(jié)果一定不好。

5）績(jī)效結(jié)果與價(jià)值導(dǎo)向脫結(jié)，考核偏向解決綜合評(píng)價(jià)表現(xiàn)與貢獻(xiàn)的問(wèn)題，而價(jià)值導(dǎo)向重點(diǎn)解決如何合理、公平地進(jìn)行利益分配的問(wèn)題。

6）考核費(fèi)人費(fèi)力，員工不認(rèn)同，企業(yè)看不到效果，所以多數(shù)流于形式或半途而廢。

工作量 = 產(chǎn)值+產(chǎn)量

KSF--基于崗位價(jià)值與單元產(chǎn)值的激勵(lì)性薪酬模式

讓員工清晰明白自己的價(jià)值與應(yīng)獲得的勞動(dòng)報(bào)酬！

真正實(shí)現(xiàn)多勞多得！引導(dǎo)員工創(chuàng)造價(jià)值！

有效激發(fā)員工的潛能，引發(fā)共贏思維。

KSF能解決那些問(wèn)題？

詳細(xì)說(shuō)明

沒(méi)有績(jī)效管理，企業(yè)等于沒(méi)有管理。

績(jī)效管理流于形式，等于沒(méi)做績(jī)效管理。

傳統(tǒng)的KPI等考核模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，不符合新時(shí)代趨勢(shì)。

中小企業(yè)，如何獲取一套系統(tǒng)、落地、快效的薪酬績(jī)效模式？

全國(guó)獨(dú)創(chuàng)模式.不容錯(cuò)過(guò)

【KSF究竟能給中小企業(yè)帶來(lái)什么？】

1、對(duì)于正在做KPI的企業(yè)，KSF比KPI更注重老板與員工的利益平衡，容易被員工接納，發(fā)揮快效的價(jià)值；

2、對(duì)于還沒(méi)有做績(jī)效管理的企業(yè)，KSF既是一份加薪計(jì)劃，同時(shí)又是快速改善企業(yè)績(jī)效的系統(tǒng)方案；

3、對(duì)于還在用固定薪酬模式的企業(yè)，KSF打破傳統(tǒng)薪酬的剛性痼疾，構(gòu)建激勵(lì)性、增長(zhǎng)性、全融合的薪酬績(jī)效！

《薪酬全績(jī)效—KSF》

如果您是追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)人，在您展望公司的快速發(fā)展時(shí)，在操作實(shí)施時(shí)，是否存在以下的困惑？您是否依然在苦苦尋求這些問(wèn)題的實(shí)際解決方案？

您覺(jué)得您給員工發(fā)的工資都是合理的嗎？

您公司的業(yè)務(wù)人員、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的薪酬模式依然還是“底薪+提成”嗎？

為什么公司的營(yíng)業(yè)額年年上升，利潤(rùn)率卻在不斷的下降？

為什么在您的公司，員工會(huì)覺(jué)得事情干多干少干好干壞一個(gè)樣呢？

為什么公司給了員工再好的條件，再好的待遇，員工不但不感恩總覺(jué)得公司虧欠于他？

怎樣才能做到“三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資”？

怎樣設(shè)計(jì)薪酬模式才能真正調(diào)動(dòng)員工的工作積極性？

如何做才能在薪酬中體現(xiàn)每個(gè)人的工作價(jià)值和工作結(jié)果？

我相信以上都是讓您頭痛已久的問(wèn)題，也是很多企業(yè)多年都無(wú)法解決的問(wèn)題！

企業(yè)最大的成本不是員工工資越來(lái)越高，而是人際成本高、人效浪費(fèi)大！

企業(yè)在如此激烈競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下，利潤(rùn)是經(jīng)不起浪費(fèi)的！

我們倡導(dǎo)企業(yè)：

用KSF取代KPI，用K目標(biāo)取代周計(jì)劃。一切讓員工為自己而做！

創(chuàng)新思維、落地實(shí)用！

您知道您的員工為什么不積極嗎？

【絕大多數(shù)的懶人都是企業(yè)自己培養(yǎng)的】

1) 薪酬是相對(duì)固定的，做多做少做好做壞在薪酬上都差不多

2）獎(jiǎng)勵(lì)是短期的、隨意的，福利項(xiàng)目越來(lái)越多，獎(jiǎng)勵(lì)反而很不給力

3）目標(biāo)是想出來(lái)的，所謂目標(biāo)只是想法，做多少算多少

4）文化是貼出來(lái)和念出來(lái)的，沒(méi)有沉淀，沒(méi)有轉(zhuǎn)化為行動(dòng)并形成習(xí)慣

5）以工作時(shí)間來(lái)衡量敬業(yè)精神，重考勤輕考核，買(mǎi)的是員工時(shí)間、體力而非價(jià)值！

目標(biāo)管理之父德魯克說(shuō)：

管理者必須關(guān)注每天的貢獻(xiàn)

貢獻(xiàn)就是讓資源增值

一切不能產(chǎn)生增值的管理行為都是浪費(fèi)

管理就是通過(guò)人力資本的增值來(lái)實(shí)現(xiàn)其他資源增值！

大多數(shù)中小企業(yè)的困惑與思考？

如何讓員工增值？

如何讓員工成為資產(chǎn)，而不是負(fù)債？

企業(yè)為員工加薪的依據(jù)是什么？個(gè)人素質(zhì)、能力、經(jīng)驗(yàn)？還是價(jià)值與結(jié)果？

實(shí)行窄幅與固定薪酬的結(jié)果是什么？

如何真正設(shè)計(jì)富有價(jià)值的寬帶薪酬模式？

你的企業(yè)激勵(lì)模式OUT了嗎？

創(chuàng)新薪酬發(fā)展的必然趨勢(shì)：

1、固定工資所占的比例越來(lái)越小；

2、福利會(huì)更加規(guī)范，但在收入性福利方面的投入

也將降低；

3、隨機(jī)、隨意性的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)縮小，但與價(jià)值貢獻(xiàn)直

接相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)然將保持在高于傳統(tǒng)工資額度的水平；

4、股權(quán)、多元化激勵(lì)將是未來(lái)薪酬的主要趨勢(shì)

中小企業(yè)為什么要做KSF全績(jī)效模式？

KSF的核心價(jià)值就是要破除傳統(tǒng)的四定思維，建立全新的、共贏的分配系統(tǒng)：

1、定薪級(jí)

助養(yǎng)懶人，改為定薪幅與定職業(yè)規(guī)劃。

2、定崗

助長(zhǎng)部門(mén)與崗位壁壘，改為定價(jià)值。

3、定編定員

造成低人效，改為定預(yù)算或定產(chǎn)值。

4、定任務(wù)

造成執(zhí)行力差，改為定目標(biāo)與定標(biāo)準(zhǔn)。

KSF為什么比KPI要有效力？

總結(jié)：【KSF的三個(gè)代表】KSF代表了新的管理趨勢(shì)、發(fā)展潮流，代表了員工與企業(yè)利益的統(tǒng)一，代表了公平與共贏的合作創(chuàng)業(yè)思維。

KSF的設(shè)計(jì)原理是什么？

基本原理：企業(yè)管理的核心就是解決“利益分配”問(wèn)題，如何建立利他共贏的利益分配機(jī)制。

企業(yè)購(gòu)買(mǎi)的不是員工的時(shí)間、體力，而是員工創(chuàng)造的價(jià)值！

績(jī)效與薪酬最后應(yīng)該是一個(gè)整體，而不是分開(kāi)的兩個(gè)部分；如果將他們分開(kāi)，結(jié)果是員工只看重薪酬，而不做價(jià)值。

當(dāng)前很多企業(yè)重視考勤管理與固定薪酬的模式，只是在購(gòu)買(mǎi)員工付出的時(shí)間。

傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)，只體現(xiàn)了薪酬的剛性、規(guī)范性、持續(xù)性，卻缺乏彈性、激勵(lì)性、增長(zhǎng)性，對(duì)經(jīng)營(yíng)者、管理者及員工本人其實(shí)都是缺乏創(chuàng)造力的傳統(tǒng)模式。

薪酬的彈性越大，員工的創(chuàng)造力就越強(qiáng)！

個(gè)體收入持續(xù)增長(zhǎng)，整體人力成本不斷優(yōu)化，漲工資但不加成本，這是企業(yè)人效的出路！

傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：

基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績(jī)效工資+提成（分紅）獎(jiǎng)勵(lì)…

這種設(shè)計(jì)最大的缺點(diǎn)是：

1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業(yè)務(wù)崗位的固定部分可達(dá)80%以上。

2） 無(wú)法衡量：?jiǎn)T工收入與其價(jià)值不能相對(duì)有效地衡量出來(lái)。

3） 薪酬與員工價(jià)值失衡：價(jià)值應(yīng)等于價(jià)格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒(méi)有直接對(duì)等關(guān)系。

如何實(shí)踐薪酬全績(jī)效模式：

1）提升薪酬的彈性創(chuàng)造力，彈性部分占50%以上----越靈活的部分越具有創(chuàng)造性。

2）將員工的價(jià)值進(jìn)行劃分和細(xì)分，將價(jià)值分類(lèi)定價(jià)，創(chuàng)造多少價(jià)值獲取相應(yīng)的薪酬回報(bào)。真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報(bào)。

3）將產(chǎn)值量化與價(jià)值量化相結(jié)合，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，深入分析價(jià)值模式與產(chǎn)值關(guān)系，并建立相互融合的計(jì)算模式。

◇ K S F--基于崗位價(jià)值與單元產(chǎn)值的激勵(lì)性薪酬模式

傳統(tǒng)的績(jī)效考核為什么不成功：

1、 設(shè)置所謂的“績(jī)效工資”，激勵(lì)力度小，員工關(guān)注度不高。

2、 溝通不到位，員工不認(rèn)同指標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)設(shè)定。

3、 沒(méi)有解決員工為誰(shuí)而做的問(wèn)題，員工表現(xiàn)被動(dòng)、消極。

4、 績(jī)效與目標(biāo)計(jì)劃管理脫結(jié)，只關(guān)注結(jié)果，而忽視過(guò)程。過(guò)程不到位，結(jié)果一定不好。

5、 績(jī)效結(jié)果與價(jià)值導(dǎo)向脫結(jié)，考核偏向解決綜合評(píng)價(jià)表現(xiàn)與貢獻(xiàn)的問(wèn)題，而價(jià)值導(dǎo)向重點(diǎn)解決如何合理、公平地進(jìn)行利益分配的問(wèn)題。

6、考核費(fèi)人費(fèi)力，員工不認(rèn)同，企業(yè)看不到效果，所以多數(shù)流于形式或半途而廢。

KSF模式中提出針對(duì)性的解決思路，并且在實(shí)踐中進(jìn)行更好的歸納整理，指導(dǎo)不同類(lèi)型與發(fā)展階段的企業(yè)如何進(jìn)行薪酬績(jī)效變革：

1）高績(jī)效、高激勵(lì)、高素質(zhì)。一家優(yōu)秀的企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)這“三高”。課程的方向是如何實(shí)現(xiàn)“三高”，學(xué)習(xí)具體的方法與工具。

2）引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標(biāo)計(jì)劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過(guò)目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。

3）已經(jīng)支持眾多企業(yè)做到全績(jī)效模型，并總結(jié)出更有效的經(jīng)驗(yàn)。避免企業(yè)走彎路。

4）將做到的過(guò)程與結(jié)果分享出來(lái)，一方面通過(guò)編輯成為輔導(dǎo)手冊(cè)，另一方面在課堂中進(jìn)行分享剖析，深入淺出，易學(xué)實(shí)用。

預(yù)算管控

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目標(biāo)預(yù)算的主要依據(jù)是什么？

1、歷史數(shù)據(jù)：過(guò)去一至三年的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。越細(xì)越好。

2、同行狀況：盡可能拿到有效的數(shù)據(jù)。

3、市場(chǎng)預(yù)測(cè)：市場(chǎng)分析、推算，用客觀數(shù)據(jù)引證。

4、挖掘空間：內(nèi)部還有多少空間。

5、潛在機(jī)會(huì)：包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

誰(shuí)負(fù)責(zé)做預(yù)算？

1、編制預(yù)算一定不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情。

2、預(yù)算管理的負(fù)責(zé)人不一定是財(cái)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。

3、預(yù)算管理不同于財(cái)務(wù)管理。

4、每一個(gè)管理者、每一項(xiàng)工作的責(zé)任人，都是預(yù)算的編制人。

5、根據(jù)企業(yè)規(guī)模，可以設(shè)立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，甚至流程部門(mén)。如在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部下設(shè)置預(yù)算組，取代成本費(fèi)用會(huì)計(jì)職能，專(zhuān)門(mén)對(duì)成本費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行管控。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)算是如何做出來(lái)的？

第一步：準(zhǔn)備歷史資料，包括經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、工作計(jì)劃與總結(jié)

第二步：分析歷史資料，自我診斷

第三步：來(lái)年市場(chǎng)預(yù)測(cè)、推算

第四步：初步設(shè)定新年利潤(rùn)、毛利、銷(xiāo)售的總體目標(biāo)

第五步：分析目標(biāo)達(dá)成途徑、計(jì)劃，并反復(fù)測(cè)算

第六步：基本確認(rèn)總體目標(biāo)，安排主要經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人溝通可行性

第七步：初步分解目標(biāo)，由各級(jí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任人做預(yù)算方案

第八步：溝通操作性，確認(rèn)所有目標(biāo)，形成最終預(yù)算方案

費(fèi)用預(yù)算是如何做出來(lái)的？

第一步：準(zhǔn)備歷史資料，包括經(jīng)營(yíng)與費(fèi)用數(shù)據(jù)、工作計(jì)劃與總結(jié)；

第二步：分析歷史資料，尋找挖掘方向

第三步：以收入預(yù)算為基礎(chǔ)預(yù)測(cè)費(fèi)用率

第四步：根據(jù)費(fèi)用率推算各項(xiàng)費(fèi)用額

第五步：從總體上確認(rèn)費(fèi)用增減的趨勢(shì)

第六步：初步下達(dá)目標(biāo)，由各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任人做預(yù)算方案

第七步：各項(xiàng)預(yù)算落實(shí)到部門(mén)、崗位、責(zé)任人，并溝通共識(shí)

第八步：確認(rèn)所有目標(biāo)，形成最終預(yù)算方案

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