榘陣式管理模式探討

市場是企業(yè)生存的基礎。如何滿足不同市場的不同需求，對不同市場需求迅速做出反應，制定不同的競爭策略便成?每個企業(yè)經營者優(yōu)先考慮的課題。於是，以區(qū)分市場?導向的組織架構應運而生，這是市場激烈競爭的必然結果。根據(jù)這種設想構建的組織架構與市場關系密切的部分通常由公司本部與市場密切相關的部門、各地的業(yè)務部、區(qū)域平臺（或分公司）共同構成營銷、銷售、服務網(wǎng)。隨著各事業(yè)部派駐區(qū)域人數(shù)的增加，設立區(qū)域機構從而加強對外派人員的管理，提供有效行政支援的需求也日益迫切。橫向管理線條的出現(xiàn)與縱向管理線條自然構成榘陣式網(wǎng)狀結構，這種架構具有不可否認的先進性。

榘陣管理架構的優(yōu)勢
1 具有良好的前瞻性和擴展性。隨著公司的不斷發(fā)展，經營不斷進入新的産品領域和競爭領域，企業(yè)迫切需要一種易於擴展的組織結構模式，避免每次結構調整都需要傷筋動骨，給經營帶來損失。榘陣式結構可以很容易地以産品事業(yè)部方式擴充新的建制，而不必對整體架構做出調整。因此具有良好的前瞻性。
2 面向産品市場設計的組織架構具有強烈的市場導向意識。不同的産品進入不同的市場，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或代理，或OEM、ODM。每個産品事業(yè)部都可以根據(jù)市場特點制定不同的産品策略、定價策略、市場推進策略，有效避免産品策略、市場策略的一般化、簡單化，能收到更好的開拓市場效果。
3 橫向針對區(qū)域市場設計的組織架構有利於加強對區(qū)域市場開拓工作的組織和管理。不同區(qū)域經濟發(fā)展水平不一致，消費心理、價格承受能力也不一樣，競爭對手的實力強弱情況也是千變萬化，采取有針對性的區(qū)域市場策略與競爭對手一個區(qū)域一個區(qū)域地較量，是攻城掠地式的開拓區(qū)域市場的明智做法。
4經營計劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設計都比較簡單，線條清晰。以産品?主線，以産品事業(yè)部?物件，銷量、利潤、費用、渠道建設等主要經營指標分解下達給各産品事業(yè)部，責權利掛鈎，確保公司總體目標的實現(xiàn)。
但事情總是一分?二，這種模式也不可避免的存在缺點。例如榘陣管理框架的節(jié)點太多，資源投入大，運營成本上升；縱向與橫向管理線條交叉，使責、權、利結構設計、管理流程的設計復雜化；各縱向事業(yè)群體之間的聯(lián)系弱化，不利於資源分享；不同産品線匯集於區(qū)域機構，不同的市場策略在這 可能産生摩擦、碰撞，內部管理難度較大，較難形成統(tǒng)一的意志，等等。內部結構性矛盾如果得不到及時、妥善處理，優(yōu)勢就可能變成劣勢，并最終影響既定目標的實現(xiàn)。因此，我們必須了解榘陣框架結構的弱點，揚長避短！

縱向與橫向管理線條交叉的節(jié)點數(shù)增加、人員膨脹是榘陣式管理架構的一大特點。從上圖不難看出，這是個大公司發(fā)展架構。圖中産品事業(yè)群可以是事業(yè)部，也可以是具有獨立法人資格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、業(yè)務部、分銷商、代理商、系統(tǒng)增值商。隨著産品線的不斷增加，事業(yè)群個數(shù)將從事業(yè)部（子公司）的結構高點開始形成建制的橫向擴展。由於各産品事業(yè)部在每個地區(qū)均有一個節(jié)點，N個産品事業(yè)部的節(jié)點數(shù)較之單一銷售事業(yè)部（子公司）方式多了N 1倍。如果每個節(jié)點一個業(yè)務經理，經理人數(shù)是原來的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的?？赡軐е碌膯栴}有：

①工資、費用攀升；
②人力資源緊張，人員素質跟不上導致區(qū)域機構管理不善；
③各業(yè)務線節(jié)點工作量不均，可能造成人力資源浪費。

2 縱向、橫向多管理線條交叉，管理難度加大

①各産品事業(yè)群間的聯(lián)系弱化

由於各産品線獨立縱向接受指令、分配任務、接受考核、分配所得，因而構成縱向利益共同體。這種利益共同體的活動以産品線?中心，承受著銷量、利潤、費用、員工期望值的巨大壓力，因而追求共同體利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行?方式在所難免，這必然導致縱向事業(yè)群之間的橫向聯(lián)系、配合退化。當兩産品線無法明確區(qū)分界限時（例如商用、家用電腦），各自制定的政策、策略産生交叉影響、利益發(fā)生沖突的機會增多，經營活動中需要協(xié)調的成分增加。受影響的除公司內部各部門外，還包括代理商、分銷商。隨著産品事業(yè)群個數(shù)的增加，管理難度呈上升趨勢。

②區(qū)域機構的作用定位和組織結構設計困難

榘陣結構中區(qū)域機構的作用定位、與多個産品事業(yè)部之間的隸屬關系是管理流程設計的基礎。區(qū)域組織結構設計既要維護産品事業(yè)部的領導權威，保證産品事業(yè)部的全國性市場戰(zhàn)略目標、年度經營目標得到實現(xiàn)，又要賦予區(qū)域機構必要的權力，使之能對區(qū)域內分屬各産品事業(yè)群的人員、分銷商、代理商實行有效管理，達到拓展區(qū)域細分市場的目的，真正體現(xiàn)榘陣式管理的優(yōu)越性。要達到以上要求是比較困難的。說穿了就是各産品事業(yè)部與區(qū)域組織結構之間的責、權、利如何劃分的問題。責、權、利是施行有效管理的前提，權力過度集中於事業(yè)部可能使區(qū)域機構徒有其名，缺乏內涵，發(fā)揮不出開拓區(qū)域市場應有的作用；權力過度下放，卻又可能産生多個權力中心、各自?政、辦事效率低的弊端，影響全局目標的實現(xiàn)。

③管理流程設計復雜化

管理流程程式化是確保榘陣式管理取得成功的關鍵措施。管理流程包括指令流、資訊流、物流、資金流，程式化就是以文件、程式書方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應遵從的順序、約定、許可權，程式化就是告訴每個人何事該向誰負責，接受誰的領導。例如，程式應規(guī)定計劃制訂流程、訂單作業(yè)流程、用款審批流程、進出倉作業(yè)流程、信貸批準辦法等，還應規(guī)定各産品事業(yè)部如何向各區(qū)域下達指令，是面向區(qū)域機構，避免越級指揮，還是直接面向機構內屬本産品線的業(yè)務員。與根狀組織結構不同的是榘陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，因此，榘陣結構的流程設計相當復雜。當一個人必須同時面對兩個以上的直接領導時，困惑的事很多，必須加以明確。流程設計不合理，效率很低；規(guī)定不明確，辦事人員往往感覺罔然，只好憑感覺做事，嚴重的可造成物流、資金流混亂，帳物不符，壞帳叢生，庫存積壓，後果可想而知。

④産品策略、市場策略管理與協(xié)調較困難

一個事業(yè)部制定的産品定價策略、市場推進策略、優(yōu)惠政策和獎勵辦法可能影響其他産品事業(yè)部。當産品個性突出，市場涇渭分明時，矛盾較小，例如電子産品和機械産品；如果産品、市場界限模糊，各産品事業(yè)部自主制定的政策可能造成價值落差，干擾甚至打亂其他産品事業(yè)部既定的工作計劃。例如家用電腦和商用電腦，兩種産品并沒有本質上的區(qū)別，許多資源是共用的，透明的，有很強的可比性，分成兩個事業(yè)部後各自的政策將互相影響。如果同在一個事業(yè)部，考慮問題時也許會周全些；分開不同的事業(yè)部，思考問題的局限性便暴露無疑，必須有人跨越事業(yè)部的區(qū)隔，審視、統(tǒng)籌、協(xié)調，難度較大。

⑤資産質量控制問題

確保資産質量是企業(yè)經營的法寶之一，PC（整機）行業(yè)尤其如此。PC行業(yè)沒有核心技術可言，進入的門檻很低，競爭非常激烈，加上資金占用大、利潤率低、高跌價風險、高市場投入，因而PC行業(yè)是高風險的制造業(yè)，這迫使廠家必須高度重視內部管理，確保資産質量。庫存是最重要的資産形式，庫存質量控制必須從産品策劃開始。不良庫存一旦形成，必須在整個公司范圍內靈活運用各種能力去消化。問題在於這種能力分屬各産品事業(yè)部後，各産品事業(yè)部制定計劃、考慮問題更多的是站在事業(yè)部角度（例如任務指標、市場、成本、價格、利潤），至少是不會主動采取措施消化因另一個事業(yè)部的責任而造成的庫存積壓。因此，必須跨越産品事業(yè)部區(qū)隔統(tǒng)籌安排盤活庫存、處理積壓物資的工作，同時，還必須明確各自應承擔的責任（損失、成本、考核等）和處置辦法，因而做起來相當麻煩。

⑥資源分享與效率問題

公司架構在縱向按事業(yè)部（或子公司）分割後，資源分散配置，資源分享問題比較突出。怎樣做到既實現(xiàn)研發(fā)資源、技術成果、行政平臺、生産平臺、售後服務系統(tǒng)等的共用，達到壓縮機構規(guī)模，避免重復投資、減少資源浪費的目的，同時，又最大限度的減少中間環(huán)節(jié)，不降低工作效率，是個很難掌控的難題。

以上問題的存在并不能因此否定榘陣式管理架構的優(yōu)勢，關鍵在於客觀的分析其優(yōu)缺點，并結合公司自身的發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時采用。切換前做好充分資源準備，采用穩(wěn)健的過渡方式，深入研究榘陣式組織架構的管理辦法，制定并不斷完善管理流程，逐步推進，以期收到最佳成效。

解決問題的方向

1 合公司自身的特點和發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時采用

産品線單一、經營規(guī)模小不宜選用榘陣式管理架構。只有公司發(fā)展到具備一定的經濟規(guī)模，産品線繁多，需要采用不同的策略去面對不同的市場，內部出現(xiàn)強烈的擴張壓力，傳統(tǒng)的根狀組織架構已制約了公司的進一部發(fā)展時，采用榘陣式管理架構才能發(fā)揮其優(yōu)越性，即使經營成本上升也是值得的。

獲利能力不足、財務狀況緊張，在引入大榘陣式架構後營業(yè)額難有較大增長的公司，宜慎重采用。因?人員、費用開支的膨脹將增加公司的財務負擔，除非經科學判斷引入榘陣式管理架構後短期內營業(yè)額、利潤增長幅度可超過費用、成本增長幅度。

人力資源不足，管理跟不上，宜推遲采用

2 取循序漸進的過渡方式

由傳統(tǒng)的結構模式轉換到較復雜的榘陣模式，操作難度大，引起的震動也很大，原有的營銷、銷售體系更是首當其沖，對經營工作的影響不容低估。因此，應該采用循序漸進的過渡方式，避免一蹴而就，出現(xiàn)重大失誤。例如，處理區(qū)域機構的組織形式和地位問題，是以非法人地位的業(yè)務部、區(qū)域總部初級形式出現(xiàn)，還是一步到位以具有法人地位的分公司高級形式出現(xiàn)，應慎重推敲。前者僅涉及指令流、資訊流的內部管理問題，後者是牽涉到庫存、成本、資金、利潤、稅收的法人之間交易問題，因而情況遠比前者復雜得多。如果對問題的復雜性認識不足，在條件不具備的情況下過渡，管理跟不上，資金流、物流、資訊流混亂、失控，所造成的損失將是巨大的。因此，機構的轉化應從低級到高級，由非法人單位逐步向法人單位過渡，先在條件具備的區(qū)域試點，取得經驗，成熟一個發(fā)展一個，逐步推廣，避免冒進鑄成大錯。

3 可能壓縮機構規(guī)模，降低榘陣式管理架構的運作成本

在榘陣式架構初建階段，減少産品事業(yè)部個數(shù)，適當擴大與市場關聯(lián)度較小的資源的共用成分從而減少榘陣的結點數(shù)，有效緩解機構、費用膨脹的沖擊。例如：研發(fā)資源分享可以減少所需的産品研發(fā)、部品認證、技術支援人員數(shù)量；生産平臺的共用可避免重復投資；區(qū)域行政資源分享可壓縮行政人員建制、減少費用開支；客戶群相同的渠道資源、客戶資源分享可減少渠道開拓費用；某些産品線剛發(fā)育生成，規(guī)模較小，可以寄生在其他事業(yè)部，某些業(yè)務線、節(jié)點可以合并，人員可以兼職等。但發(fā)展是個動態(tài)過程，市場在變化、産品線有興衰，必須不斷優(yōu)化組織結構，有分有合，使之更合理、精干，以滿足市場對效率的要求，避免機構過分膨脹。

4 區(qū)域機構建成橫向利益共同體，弭補縱向切割帶來的橫向關系弱化

建立區(qū)域利益共同體是建立區(qū)域內密切高效管理體制的前提。也就是說，區(qū)域機構應該是某種形式的利益團體，例如，作?一個整體接受公司考核、分配所得的區(qū)域總部，或者是員工叁股的分公司（法人單位）。只有當員工的利益與區(qū)域機構緊密相聯(lián)，有效的管理體制才能建立。在區(qū)域總部的模式下，可以考慮區(qū)域總部作?類比利潤中心，將各産品事業(yè)部的經營指標分解下達給區(qū)域總部，并由各産品事業(yè)部對其進行考核。區(qū)域機構可以采用“準”股份制，區(qū)域機構、上級公司是兩個“股東”，年初就把“股權”比例談好，一年一訂，按“股”分紅，超額有獎。在分公司模式下，員工可以叁股，徹底解決産權關系。各産品事業(yè)部通過區(qū)域機構緊密的內部組織有機的聯(lián)系在一起。

5 區(qū)域總部模式--建設分公司的芻形

區(qū)域總部模式的管理屬於公司內部的管理范疇。?了降低經營成本，區(qū)域機構人員當?shù)鼗潜仨毑扇〉拇胧?公司外派人員始終面臨人工費用高、家庭拖累、不安心的實際問題。而當?shù)鼗置媾R人員對公司的忠誠度問題，畢竟區(qū)域總部不是當?shù)鼐哂蟹ㄈ速Y格的公司，除工資外，股權、福利難有寄托。因此，區(qū)域總部應創(chuàng)造條件逐步向經濟實體的分公司模式過渡。創(chuàng)造條件的做法就是區(qū)域總部作?類比經濟實體（類比利潤中心）運作，培養(yǎng)、鍛煉領導干部隊伍。

6 分公司模式──按市場規(guī)則運作

分公司是公司發(fā)展到一定規(guī)模必然要采用的模式，當産品主要以分銷、代理、專賣店方式銷售時更是如此。分公司必須像分銷商一樣的運作。原因有以下幾點：（1）以分公司取代分銷商的地位，叁與區(qū)域內分銷、經銷、招投標的經營活動，解決經營合法化、異地建庫提高配送效率問題，節(jié)約分銷費用；（2）實現(xiàn)總公司、分公司資本雙層積累，解決人員當?shù)鼗蛦T工叁股問題，發(fā)展才有後勁。

分銷商以有限資金成功經營快速多變的PC分銷業(yè)務的經驗值得我們研究、學習，他們可觀的經濟收益、很高的資金運作效率、成功的庫存控制源自于強烈的主人意識、市場意識、成本意識和強烈的獲利欲望，來源於按市場規(guī)則辦事。他們能做到，我們的區(qū)域機構（分公司）?什麼做不到！我們應該把分公司放到分銷商的環(huán)境中去，讓他們學做主人，按分銷商的方式思維，像分銷商一樣當家理財，按市場原則、經濟規(guī)律辦事，讓分公司成?小利潤中心。核心問題是産權關系問題，員工應成?分公司主人。母公司則掌握絕對控股權。

7 經濟規(guī)律加強對共用平臺的管理以提高辦事效率

資源分享可壓縮人員編制，減少投資，節(jié)省費用。與市場的産品特性關聯(lián)不大的資源，例如生産平臺、服務平臺、行政平臺、開發(fā)平臺等都可以共用。但共用部分與市場的結合度較小，管理環(huán)節(jié)增加，在某種程度上會影響效率。因此，共用是有選擇的，必須以滿足市場需要?準繩，市場對效率特別敏感的部分不宜共用。共用要解決的最大問題是效率問題，必須建立跨産品事業(yè)部（子公司）的強有力的協(xié)調機制，例如機構或例會等，協(xié)調市場策略、産品策略、資源分享問題。要簡化辦事規(guī)則，培養(yǎng)市場意識、服務意識，但更重要的是要解決辦事高效的原動力問題，用經濟利益紐帶、考核機制將平臺與各産品事業(yè)部（或子公司）聯(lián)系在一起，事業(yè)部（子公司）成?平臺的客戶，實行子公司（包括平臺）互相叁股、員工叁股子公司、內部經濟核算制、交叉考核等。

榘陣式管理架構是一種先進的組織形式，1999年實達集團變革失敗的根源我認?在於對榘陣式架構的復雜性認識不足，人力資源準備不充分，缺少科學的程式化的管理流程，匆忙上馬，導致物流、資金流混亂，資訊流中斷，對銷售造成巨大沖擊。如果把當時的架構比作一個巨人，那他就是個經脈不通的殘疾人。其中，最大的問題是忽視了分公司的産權關系問題，放松了對分公司經營狀況的過程監(jiān)督，對分公司（法人單位）的過度操作也違背了經濟規(guī)律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。以上分析是筆者對榘陣式管理架構利弊與解決辦法的探討，不當之處歡迎指正。

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