一、經營計劃工作

　　經營計劃工作就是為由資源轉化產品和勞務的行為過程擬定一個規(guī)則。在實現資源的這種轉化以前，經營經理應當對所需的資源情況心中有數，確定所必需的生產制造系統，并對設備在運轉過程中以及產品或勞務在交付過程中可能出現的任何問題做出預計。

　　生產制造系統一旦開始運轉，計劃工作就必須與組織工作和控制活動結合起來。經營經理必須既要擬出生產制造體系的計劃，又要擬出利用生產制造體系的計劃。生產制造系統的計劃工作就是擬定為獲得生產制造過程中的必須的各種設施而采取的行動方案。利用生產制造過程的計劃工作就是擬定在現有生產設施的條件下把資源實際地轉化為產品和服務而采取的行動。

　　生產能力計劃工作所要反映的是公司能夠生產和銷售的產品數量。所以，首先要做的事情就是把以美元表示的銷售需求預測數轉化為公司所能提供的產品數量，而不管它生產什么產品，例如是醫(yī)院中的病床數還是自助食堂中的膳食份數。然后，把預測的產品需求量與在計劃時期內用以滿足這些需求的現有生產能力相比較。主管部門可能會作出判斷，認為未來的需求要求增添生產能力，或者撤除某些生產能力，或者維持現有的生產能力狀況。一般來說，生產能力計劃是產量計劃中需要闡明的首要問題之一，因為它涉及未來生產設施的配備和利用。

　　需要新增的生產能力確定以后，緊接著就必須設計生產設施和選擇廠址。選擇廠址須考慮許多因素，運輸方面的要求。供應及銷售所必需的交貨時間、勞動力市場、生產所需的自然資源、公用事業(yè)費、可利用的土地情況，以及維持一支勞動力的社會經濟因素。所有這些因素有助于決定能夠采用什么樣的工藝過程。

　　對任何一種生產經營過程說來，都有很多可供選擇的工藝方法，對此主管部門必須作出判斷，哪個計劃更能滿足公司的經營目標？應當采用多高水平的自動化程度？需要多少投資？需要多少勞力？

　　在廠內布置的計劃工作中，需要分析和評價設備和工作地點的各種布置方案。工件在依次流經不同的布置方案時的效率怎樣？我們應當選擇其中哪一種布置方案？在計劃廠內布置時，我們要考慮在工廠內部即廠房墻壁之內固定各主要生產設施的布置地點，這與在計劃生產能力和廠址分布時考慮的問題不同，后者是在廠房圍墻外邊的事情。

　　產品的設計思想不是偶然能產生的，要對它們做好計劃，還要研究和發(fā)展。無論是新產品還是老產品都要進行研究和發(fā)展。主管部門必須擬出有關選擇、發(fā)展、生產和銷售其產品和服務的規(guī)則，還必須不斷估計他們所冒的經濟和技術風險。許多公司過早地倒閉了，因為他們在現有的產品品種和服務變得陳舊以前，不去從事制定生產新品種和服務的計劃。過時的城市公共交通系統，以及第二代的計算機，都是陳舊過時的實例。

　　大多數的經營當中，不可能確切地知道產品的未來需求量。為此，必須有需求量的預測工作。這不只為了確定短期內的投入量，而且也是為了逐步地適應未來的需求量。主管部門可以借助于準確的預測，做出計劃，使當前的產出量逐步地。平穩(wěn)地達到未來所需要的產出量。預測工作與計劃工作中的其他方面一樣，簡繁的差別是很大的，它可以使用直覺的估計方法，也可以運用復雜的計量經濟學和統計模式。精確的預測可以大大地減少生產波動，從而降低生產費用。

　　以實物表現的需求總量預測出來以后，就要計劃總產量。一般說來總產量計劃包括兩個基本決策：在既定的計劃期內擬定每月或每個時期總的日產量水平和決定雇傭的職工總數。經理在計劃這兩個決策時，必須考慮雇傭和解聘職工的費用、加班費、產品的儲存量和與生產量水平有關的費用。經營經理在擬定總產量計劃并對它作出最后決定時起著重要的作用。

　　經理除了集中精力于擬定總產量計劃外，還必須擬定很細致的按客戶特定的規(guī)格要求生產的進度計劃工作。在加工定貨式的生產情況下，作業(yè)任務基本上是按定單加工，生產經營是周期性的。加工定貨式生產的產品品種多，它的經營特點比之于生產標準產品的計劃工作時限要短，并且面臨著需求量很不穩(wěn)定的情況。加工定貨式生產的進度計劃必須做兩項工作：決定各道作出的加工次序；決定哪些機器或加工中心應當加工哪些作業(yè)。加工定貨式的生產計劃工作常常包括研究制定一種安排進度計劃的具體規(guī)則，例如，可以規(guī)定周期最短的工件最先安排生產。

　　生產計劃是有效地控制生產的前提條件。生產計劃工作和控制是兩個不
同的階段，可把它們稱為預備階段和行動階段。在預備階段，把預測轉變?yōu)辄c進度計劃，做好計劃的增補工作，把任務指派給加工中心，然后再安排任務的先后次序，并編出進度計劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產能力能負擔的程度。在行動階段，通過派活把任務安排給車間工長或經營主管。在此之前的生產計劃工作是參謀部門的職能。在此之后，計劃部門繼續(xù)對生產計劃進行指導、監(jiān)督和調整；工長和經營主管則是作為直線組織的主管人員，負責生產制造工作。生產制造期間無論是直線組織，還是參謀部門的人員都要做一些計劃的增補工作，把車間執(zhí)行情況的反饋資料回輸給生產計劃部門。由于這個反饋允許在必要情況下可采取新的行動計劃，所以反債是生產控制活動中最重要的。應當注意，直線組織人員是直接實現公司目標的，而參謀人員則是直線人員的支助和顧問。為生產控制過程擬定生產計劃的工作就是這樣地反復進行著。

　　加工定貨計劃工作和總產量計劃是一個反復地不斷進行進行的過程。另外，還需要對惟一的、一次性的工程項目作好計劃工作。如果說，有某項重大的工程項目需要通過密切協作才能成功地完成的話，這就有必要運用工程項目的計劃工作方法。它們要求：（1）明確和詳細說明所要進行的全部活動；（2）擬出進行各項活動的順序；（3）擬出各項活動所需的大體時間；（4）計算預期完成的時間和日期。工程項目的計劃工作方法是多種多樣的，有從最簡單的橫道圖解法直至極其復雜的使用計算機的計算方法，盡管這些方法有繁簡的不同，但它們都是未來用以協調和控制經營活動的計劃工具。

　　二、組織工作

　　組織工作是一種手段，借助它可能把個人、集團和各種設施組合成一個正式的作業(yè)任務和權力結構。組織結構也就是一個組織的框架，可把它看成一架機器，人們可以通過它而發(fā)揮各種作用以實現組織的目標。組織結構說明在個人和各個集團間的正式關系，計劃工作要依循這種關系來擬定行動路線，在制活動也要依靠這種關系把反饋信息輸送到整個組織機構中去。

　　組織機構示意圖說明直線機構和參謀機構的關系，表明職責和權力在整個組織內的流程，還顯示出各級機構的權限。生產經營經理往往以產品、客戶、地區(qū)、職能和產品項目為依據來組織一個公司的機構。經營經理為了有效地發(fā)揮其作用，必須了解本公司的主要目標和分目標，權力和職責的流動渠道，以及組織設置的管轄人數。他必須堅持指揮的統一，使下級屬員只向一個領導人匯報工作。

　　如果機構需要改組，那么職務分析是一種很有用的辦法。在對公司所有職務的義務、職責和要求都研究過以后，可為公司寫出職務說明書。一個機構無論是全面的還是部門的改組，都必然會引起職務的重新組合。

　　為了能及時反映出人員和崗位的變動情況，組織機構示意圖是一種有用的工具，雖然它并不必然地反映出公司內部真正的權力掌握在哪些人手里。往往，一些由據有實力的雇員所結合成的非正式的組織機構，比之于在組織示意圖中所反映出來的正式的組織機構，在擬定和實現公司的目標方面所做的工作要更多些。一個有才干的生產經營經理應當了解在本公司內存在的這兩種正式和非正式的權力結構，并盡可能地利用它們以實現公司的目標。

　　生產經營的組織機構建立以后，必須征聘職工來充實各個崗位。經理必須努力遵守就業(yè)機會均等委員會的各項規(guī)定，雇傭職工時必須根據他們的才能，而不是根據他們的年齡、性別、種族或宗教信仰。工資結構、定額方法和工會等問題在配備職工的決策工作中都必須認真考慮。

　　在職工配備過程中必須做好人員需要量的計劃工作，它是通過預測、熟練職工的名冊登記，以及有關職務調動和解雇的資料搜集等工作來進行的。經理在為新廠配備職工時，必須通過勞動調查來了解勞動力市場，還要考慮新職工的來源，是從公司中調來還是新招聘來。雇員在工作一段時間后必須對自己的工作表現作出鑒定和評價。不管采用何種報酬制度，都應對職工的行為產生鼓勵和懲罰的雙重作用。

　　三、控制活動

　　控制活動是一個過程，通過它來變更生產制造系統某些方面的情況，以取得對這個系統所要求的成效?？刂七^程的目標是要使這個制造系統的運轉符合于它的目標。控制本身并不是終極目的，而是達到這個目的的手段即改善系統的經營。

　　在公司里建立控制系統是為了使主管部門實現目標。一般說來，所有的控制系統都具有某些共同的基本組成部分。測量器和驅動器由信息流把它們連結在一起?？刂葡到y可按所使用的反饋類型即正反饋和負反饋來區(qū)別。目前流行兩種類型的控制系統，即封閉的、能自變的系統和開放的、需要外界介人的系統。一般可用穩(wěn)定性、靈敏度、反應性和目標變動能力等特性來形容一個系統的性能。
如在生產經營的控制系統中工人是一個不可分割的組成部分，或者這個系統的組成特別復雜，則需要有特殊的設計。為此要解決一些主要問題：如確定在制造系統中有哪些特性要重點控制、計量方面的困難、尚不明確的定額標準、以及信息流的質量和定時等。成本、質量和庫存在往是生產經營制造系統中控制工作的重點。

　　由于公司和它的生產制造體系在與外界的經常性接觸中是個動態(tài)的開放系統，所以會經常發(fā)生各種重大的變動。經理必須了解變革的過程及其在公司的作用。如果要有效地控制這些變動，就必須了解變革的幾個方面。首先，必須知道進行變革的必要性可由公司內外的一些標志來識別。其次，必須明確變革的目標就是技術、結構和行為。這三者與公司的變革過程都有直接的關系。

　　介于公司的各種復雜情況，變革的總體效果是不能預計的。復雜的原因有三。第一，是由管理過程的幾個職能之間的相互關系引起的。第二，是由職能部門之間的相互關系引起的。第三，是由一些經營問題之間所固有的相互關系引起的。

　　由于許多決策的變化都在同時發(fā)生還由于它們最終是相互有關的，所以要在事先預計系統效能的總效果是困難的。為此，需要有一些系統方法來估計擬議中的變革所能取得的總效果。系統動態(tài)是為此目的而創(chuàng)擬的一種方法。但這方法相開h兌來未充分發(fā)展，用以預計變革總體效果的主要辦法是依靠管理者的直觀和經驗。

　　【點評】

　　這是一本關于生產與業(yè)務管理的導論性教材，內容按計劃、組織與控制三大管理職能（管理過程）的順序編排，體系比較嚴密完整，書中材料反映了美國生產管理學科當時的發(fā)展趨勢，即強調把生產管理的原理和方法推廣應用于服務部門的必要性，以及強調在生產與業(yè)務管理中對模型的分析研究和對行為的分析研究同時并重的必要性。

　　E·E·小亞當和R·J·埃伯特是美國密蘇里大學的教授，他們發(fā)表過很多論述生產管理決策和分析及其在醫(yī)院、圖書館等服務部門中應用的文章。

　　作者在談到寫作本書的原因時指出：經營管理的職能雖然實質上存在于每個組織之中，然而有一些實際工作者卻不真正理解它，即使在學校中專修工商管理的學生有時也難以理解，其部分原因就在于生產經營管理內容的性質已發(fā)生了急劇的變化：它是一個從工場管理到生產管理，再由生產管理到系統分析和管理科學的歷史演變過程。隨著這個演變，在管理上所使用的術語也起了變化。通常管理人員對經營管理所思考的問題方向和重點，歷來是集中在綜觀全局的主管工作上；而最近幾年來，其重點則已轉移到了定量分析上。與上述變化相適應，專業(yè)教育的重點也發(fā)生了變化。其結果，無論是專業(yè)教育或實際工作都出現了經營管理知識方面的欠缺。因此，本書具有填補這一空白的意義。

　　本書主要闡述了生產經營管理的基本內容。它首先回顧管理和經營管理的歷史，并探討分析技術在經營管理中的作用（第一篇），然后從第二篇到第五篇以十四章的篇幅，把經營管理的內容--計劃工作、組織工作和控制活動作為一個貫穿全書統一的主題來處理和組織，這是生產經營管理活動的公C內容，也是本書的重點。第六篇內容則轉向綜合，把生產經營管理的過程結合成一個更有現實意義的整體。

　　本書具有鮮明的教材特點。它以簡單易懂的方式組織安排內容，重點是放在術語和主要的管理思想上面，而不著重于研究專門性強的各種數學方程式的解法和方法論。在每一章末尾都列有詞匯解釋，有些章還附有案例，以再次強調這一章所用的術語和基本概念。另外，在每一章末尾還列有復習討論題和習慣，其中有一部分題目的水平稍微超過了這一章所論述的內容，目的是想考察讀者對問題的理解深度，但大部分題目還是為了直接加強讀者對基本理論的理解。本書內容安排和寫作特點較好地實現了作者把本書作為一個導論給學生提供經營管理方面的初步知識之目的。

擴展閱讀

版權聲明：