彼得?德魯克指出：“企業(yè)破產是因為CEO用來當作組織決策基礎的有關外部環(huán)境的假設不再符合實際情況。” 也就是說，企業(yè)增長變緩、停滯甚至失敗的真正原因是，外部環(huán)境變化時，公司戰(zhàn)略不變，以致不合時宜。因此，除關注宏觀環(huán)境外，行業(yè)冠軍首先應當洞察行業(yè)環(huán)境的變化，并在行業(yè)演進中“取勢”前行，成為贏家。
 
1 行業(yè)冠軍的持續(xù)增長路徑
    不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時。從內部來看，一個產業(yè)、行業(yè)乃至產品大類就可能成為企業(yè)的一個核心業(yè)務。彼得?德魯克指出，企業(yè)最高管理層的首要職責就是提出這個問題：“我們的業(yè)務是什么？”這是決定企業(yè)成敗的最重要的問題。同時，面向未來，還需要自問：“我們的業(yè)務將是什么？我們的業(yè)務應該是什么？” 動態(tài)地洞察某個業(yè)務，任何一個產品、市場、行業(yè)乃至產業(yè)的發(fā)展軌跡都是一條S曲線——從弱小到強大，再由盛轉衰，即平穩(wěn)啟動、快速增長、達到高峰，然后趨于平緩、停滯、最后下滑，形成一個周期，直至被新的業(yè)務所代替，從而開始另一個新周期。
基于三層面業(yè)務的持續(xù)增長
    無論是漸進式演進，還是激進式演進，既然任何一個業(yè)務的生命總是有限的，那么企業(yè)如何實現基業(yè)長青呢？行業(yè)冠軍總是對市場具有深刻的洞察力，總能超越現階段所熟悉的能力和產品，發(fā)現新的市場機會。在現有業(yè)務還蒸蒸日上、財務績效良好的時候，戰(zhàn)勝滿足感而重塑自我，搶先于競爭對手，尋找并快速進入新的業(yè)務領域。參照麥肯錫、埃森哲等機構的研究結論，行業(yè)冠軍持續(xù)增長之路就是“取勢”——通過不斷布局三層面業(yè)務來實現核心業(yè)務的擴張和轉移，即攀登和跨越S曲線，最終實現卓越績效——可持續(xù)的盈利性增長，如圖所示。
第一層面業(yè)務：核心業(yè)務
    核心業(yè)務是企業(yè)利潤和現金流的源泉，是第二、三層面業(yè)務發(fā)展的基礎。它常常還有增長潛能，但最終將耗盡余力、走向衰退；它既可維持企業(yè)存在，直接影響近期業(yè)績，又可培育保障公司持續(xù)增長的綜合能力平臺。其挑戰(zhàn)是如何重點扶持、健康發(fā)展核心業(yè)務，通過創(chuàng)新延長其生命周期、擴大其增長量和利潤率、提高生產率以及降低成本，挖掘現有業(yè)務的潛力，以保持和發(fā)展競爭地位。
 
第二層面業(yè)務：新興業(yè)務
    新興業(yè)務是全公司的新興明星，是正在崛起的業(yè)務，具有高成長性，具有成為第一層面業(yè)務的潛力，并最終成為第一層面的替代業(yè)務。它能夠改造公司，代表現有業(yè)務的擴張方向或者新業(yè)務的方向；但需投入巨額資金以增加收入和市場份額，還需要時間和新的能力平臺。其挑戰(zhàn)是在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務。
第三層面業(yè)務：種子業(yè)務
    種子業(yè)務是若干未來更長遠業(yè)務選擇的機會，僅僅需要做幾個小規(guī)模的投資，并在審慎選擇中物色最優(yōu)項目，然后使其成為第二層面的新興業(yè)務，最終確保企業(yè)長期發(fā)展。它們可能比較幼小，但數量相對較多，可以跟蹤、培育、淘汰、挖掘、轉換；同時大多數項目也會因為各種原因而中途夭折，不會成為成功的新業(yè)務。其挑戰(zhàn)是培育有發(fā)展前途項目的同時，也要無情地砍掉那些潛力越來越小的種子項目。
    三層面業(yè)務要通過階梯式遞進實現一體化運作。在長、中、短三個時間層面的增長需求之間建立密切聯(lián)系，并使三者同時發(fā)展、互相影響，得以兼顧和平衡，破解了基業(yè)長青和業(yè)務生命力之間存在“鴻溝”的難題，最終確保企業(yè)建立和保持卓越績效。事實上，只有不斷開拓新業(yè)務的企業(yè)才能夠實現持續(xù)增長，因為如果滿足于過去和目前所取得的成就，缺乏對第二和第三層面業(yè)務的關注，企業(yè)將失去活力而難續(xù)輝煌。同樣，如果沒有第一層面的成功支持，二、三層面的項目也很可能因為缺乏現金流而停滯乃至死亡。
同時，三層面業(yè)務要分類管理、各有側重。對不同層面的業(yè)務采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理體系，包括不同的領導力、業(yè)務計劃體系、組織和人力資源以及績效管理模式。例如，不同于核心業(yè)務通常所需的強有力的經營管理者，新業(yè)務需要的是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。同理，在組織方面，不同于核心業(yè)務偏愛大規(guī)模組織、集中經營和多層次的管理隊伍；新業(yè)務必須建立小單元，分散經營，將領導權下放到基層，其重點是創(chuàng)建小團體并使之串聯(lián)起來。
成長的兩個關鍵階段：攀登和跨越
    動態(tài)地看，企業(yè)的成長實際上就是一個攀登S曲線并跨越新S曲線的過程。因此CEO要領導企業(yè)成功轉型，就要踏上一條螺旋式上升的攀登和跨越之路。這一過程包括兩個關鍵階段：
第1階段  攀登S曲線，實現核心業(yè)務擴張
    也就是說，固守和強化核心業(yè)務，并向相鄰領域擴張，在核心業(yè)務的近距離半徑之內尋找新的經濟增長點。核心業(yè)務擴張的關鍵議題是 “何處競爭”，即專注于一個強大的核心業(yè)務，以核心業(yè)務為基礎，沿著整合后的現有客戶、渠道、區(qū)域、產品及服務、行業(yè)價值鏈，從各個方向和層面向周邊的相鄰領域進行一步一步的擴張，開發(fā)其最大潛力，創(chuàng)造一套可重復運用的擴張模式，實現企業(yè)的有機增長，并選擇適當時機不斷重新界定自己的核心業(yè)務。
第2階段  跨越S曲線，實現核心業(yè)務轉型
    也就是說，將核心業(yè)務轉移至新興業(yè)務，比如新生行業(yè)、剝離行業(yè)或解除管制的行業(yè)，在某種程度上尋求產業(yè)升級，以提高在全球產業(yè)鏈中的地位。核心業(yè)務轉移的關鍵議題是“如何競爭”，即建立新業(yè)務必須戰(zhàn)勝兩種風險的挑戰(zhàn)：其一是市場機會和風險方面，要構建基于價值鏈的商業(yè)模式，從而為目標客戶群體選擇、提供和傳遞獨特的價值；其二是內部資源和能力方面，要彌補綜合能力的差距，特別是要在無形資產方面提高競爭力。
最佳實踐：百年IBM的三次轉型
    在百年歷史中，IBM主要經歷了三次業(yè)務轉型：第一次，電子商務轉型。 1993年郭士納臨危受命，提出了“電子商務”的戰(zhàn)略理念，這個以網絡為中心的模式包含硬件、軟件的信息架構構建和企業(yè)流程改造，使IBM實現由硬件廠商到“軟件+硬件”的轉型。第二次，服務轉型。2002年初，彭明盛上任，適時提出了電子商務隨需應變的戰(zhàn)略，不僅收購普華永道、剝離PC業(yè)務，還收購多家軟件公司，全面轉向服務，為客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務，使IBM成功實現“軟件+硬件+服務”的第二次轉型。第三次轉型——“智慧地球”。2008年底，彭明盛又提出“智慧的地球”愿景，通過超級計算機和云計算將“物聯(lián)網”整合起來，實現人類社會與物理系統(tǒng)的整合，使人類能夠以更加精細和動態(tài)的方式管理生產和生活，從而達到“智慧”狀態(tài)。
 
2 行業(yè)演進的基本規(guī)律
    從外部來看，行業(yè)冠軍的核心業(yè)務就可能是一個產業(yè)、行業(yè)、子行業(yè)或者產品大類。通常，一個產品或者品牌的發(fā)展過程受制于行業(yè)演進的大背景。由于全球化、政府產業(yè)政策、法律法規(guī)、人口統(tǒng)計、經濟周期等宏觀因素影響，以及新技術、消費者需求和偏好、新市場、重要原材料短缺、供應商、競爭格局、產業(yè)周期等行業(yè)因素的變化，行業(yè)的總銷量和產業(yè)集中度等指標會在行業(yè)演進的不同階段表現出不同的水平?？傮w上，行業(yè)演進的發(fā)展軌跡是一條S曲線。一般地，以市場銷量或者產業(yè)集中度的變化劃分，行業(yè)生命周期可以劃分為四個階段：初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。行業(yè)的需求、供給、資源等要素在不同的階段具有不同的表現特征：
初創(chuàng)階段
    從需求看，市場總量較小，細分市場不明顯，需求變化無常，客戶為先鋒型。新產品剛上市，知名度低，研究與開發(fā)費用高，促銷費用高。銷售增長緩慢，無利可圖，甚至虧損。
從供給看，整體市場處于散點市場，即較低的市場集中度，競爭者數量較少，進入和退出容易，地方品牌林立，缺乏行業(yè)領導品牌。以營銷、技術為競爭優(yōu)勢。
成長階段
    從需求看，市場總量快速提高，細分市場出現并增多。產品試銷成功后，轉入批量生產，達到規(guī)模經濟，銷售額增長最快，利潤最高，競爭者在此時加入。
從供給看，整體市場處于塊狀同質化，即前三名和前十名的市場集中度迅速上升，行業(yè)開始重組，競爭者先增加、后減少并開始分化，出現大規(guī)模競爭者——部分有進取心的企業(yè)迅速擴張，建立行業(yè)標準和進入、退出壁壘，擠占了眾多地方品牌的市場，成為領導者，有些市場呈寡頭壟斷結構。以銷售和產品為競爭優(yōu)勢。
成熟階段
    從需求看，市場總量達到高峰，細分市場更多，客戶為實用型和保守型；銷售額最高，但由于競爭激烈，為站住腳，產品價格下降，利潤開始下降。
    從供給看，整體市場處于團狀異質化，即產業(yè)集中度穩(wěn)定，競爭者數量穩(wěn)定，前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度繼續(xù)上升，它們通過市場滲透或者與競爭對手爭奪市場份額而獲得增長。同時，部分行業(yè)“黑馬”以其特色產品、獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領先企業(yè)的份額。也就是說，三巨頭占據主流市場、許多小企業(yè)填補市場“漏洞”，從而為新進入者或者擁有高度聚焦戰(zhàn)略的公司創(chuàng)造了機會。以銷售和生產為競爭優(yōu)勢。
衰退階段
    從需求看，市場總量開始下降，部分細分市場萎縮，客戶為懷疑型；銷售額直線下降，利潤幾乎為零，最終退出市場。此時，開始新老技術交替，老技術壽終正寢，而新的生命周期已經出現。
從供給看，競爭結構為團狀異質化，產業(yè)集中度下降，競爭者數量減少，但行業(yè)“黑馬”以細分市場策略和特色產品繼續(xù)蠶食領先者市場。以財務管理為競爭優(yōu)勢。
 
3 行業(yè)冠軍在行業(yè)演進中的戰(zhàn)略舉措
    影響企業(yè)價值和成長的因素主要有兩方面，一是看行業(yè)，即競爭環(huán)境——行業(yè)結構，它決定行業(yè)的平均贏利水平和贏利潛力，二是看自身，即相對位置——源于價值鏈的競爭優(yōu)勢。因此，行業(yè)冠軍成長“取勢”之道在于，既要善于“借勢”——發(fā)現并利用宏觀、行業(yè)及地域的發(fā)展大勢，又要敢于“奪勢”——結合自身歷史、地位、資源與能力等特色打造競爭優(yōu)勢，做到乘勢而上、順勢而為，最終要在日趨激烈的行業(yè)競爭中成為贏家。
由外而內，發(fā)現并利用趨勢塑造產業(yè)結構
    行業(yè)冠軍要在時機上把握行業(yè)演進的基本走勢和階段性特點，做到高瞻遠矚、提前布局。事實上，企業(yè)的生命周期與行業(yè)生命周期以及各種宏觀環(huán)境因素密切相關。大多數行業(yè)從創(chuàng)建到成熟、再到開始衰退，大約經歷15-20年的時間；同時，國外成功企業(yè)的平均壽命大多是在20歲左右。從中可以看出，成功企業(yè)總是隨著行業(yè)的脈搏而行動，領導行業(yè)結構中的其他競爭力量，走在整個行業(yè)演進的前列——總是在一個業(yè)務成熟之前，就及時轉向新的市場。
    具體講，針對核心業(yè)務，在S曲線的不同階段實施不同的業(yè)務戰(zhàn)略：早期時，固守和強化現有業(yè)務；中期時，擴張現有業(yè)務，即從核心業(yè)務向相鄰領域擴張；后期時，將核心業(yè)務轉移到新興業(yè)務。因此，百年企業(yè)一般要參與若干次行業(yè)塑造，成為歷次行業(yè)變革浪潮中的弄潮兒和大贏家。
由內而外，在不同成長階段提高競爭優(yōu)勢
    在行業(yè)演進的不同階段，企業(yè)的各個要素表現出不同的成長特征，企業(yè)面臨著不同的主要矛盾和戰(zhàn)略任務。行業(yè)冠軍必須管理好成長的每一步，適時地重新設計或優(yōu)化業(yè)務戰(zhàn)略、商業(yè)模式、管理體系等企業(yè)系統(tǒng)要素，不斷提高競爭和價值創(chuàng)造能力。比如，在成長期的快速發(fā)展階段，企業(yè)凸顯管理滯后于業(yè)務增長的矛盾，因而當務之急是要建立一體化的管理體系。
初創(chuàng)階段
    主要矛盾是，可能出現市場和產品定位不當，陷入創(chuàng)業(yè)空想；資金難以平衡（可能是因為不恰當地投在長線項目），導致夭折；創(chuàng)業(yè)者能力或意愿不足，導致企業(yè)缺乏動力。
    戰(zhàn)略任務是，市場的定位與積極擴張，包括區(qū)域市場擴張、渠道擴張，重視營業(yè)額而非利潤；產品的開發(fā)；建立良好的商業(yè)模式，讓消費者了解或者熟悉這種產品的用途及使用的好處，建立產品知名度，并拓展資金渠道，建立現金流控制體系，防止資金枯竭；通過專利、版權等手段建立障礙以防止分立；建立開放、平等的文化，為促進公司快速成長種下強大的全球文化的種子。
成長階段
    主要矛盾是，可能出現市場競爭不力，多元化陷阱；資金枯竭，管理失控；創(chuàng)業(yè)者領導風格和角色難以轉型。
    戰(zhàn)略任務是，核心業(yè)務的專注和強化，以實現企業(yè)規(guī)模、財務優(yōu)勢以及市場地位，追求收入與利潤的均衡增長——可持續(xù)的贏利性增長；提高市場份額，籌集資源，建立進入壁壘，實施國際化擴張，建立更好的品牌，以滿足增長需求；創(chuàng)業(yè)者轉型和管理團隊領導力建設，既要強調創(chuàng)新精神，強化營銷、研發(fā)等創(chuàng)新部門建設，又要注重規(guī)范化制度體系建設，必要時可引入職業(yè)經理人；運營體系和管理體系的建立和完善，優(yōu)化價值鏈，強化組織、流程、人員、IT等管理平臺建設，提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力；成為并購領袖，盯住、收購、整合業(yè)內最具有吸引力的參與者。
成熟階段
    主要矛盾是，可能出現收入與利潤穩(wěn)定，但增長停滯，創(chuàng)新精神減退，運營效率不高，市場細分與差異化戰(zhàn)略未實施；企業(yè)系統(tǒng)開始老化，出現派系和權力斗爭；缺乏業(yè)務線領導人和創(chuàng)新型人才。
    戰(zhàn)略任務是，核心業(yè)務擴張與轉型；盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領域進行統(tǒng)一、集聚，由此創(chuàng)造并強化企業(yè)在整個產業(yè)價值鏈中的優(yōu)勢；調整成本結構以達到最有競爭力的價值鏈，外購非核心業(yè)務以獲得靈活性和成本優(yōu)勢；加強企業(yè)文化建設，積極培養(yǎng)與鞏固創(chuàng)新精神，強化營銷、研發(fā)等創(chuàng)新部門建設；進行市場細分、特色經營，深化客戶關系，有效地促進銷售；與其他巨頭建立聯(lián)盟，采用堅實的攻擊性戰(zhàn)略（實現贏家同吃）和防御性戰(zhàn)略（退出該產業(yè)），或者通過并購實現產業(yè)整合，以實現對產業(yè)的控制；建立覆蓋全球的網絡，在全球范圍內招攬精英人才
衰退階段
    主要矛盾是，市場供過于求，競爭加??；產品老化；財務管理能力薄弱。
    戰(zhàn)略任務是，應當聚焦于財務，提高對盈利能力的關注，減少低成長業(yè)務，開發(fā)盈利能力較高的業(yè)務；考慮是否退出，并提前轉入新興業(yè)務，以代替原來的核心業(yè)務；重視競爭對手，抵御和克服自滿情緒，繼續(xù)培養(yǎng)競爭力，以延長控制行業(yè)的時間；提前了解其他競爭對手和即將出現的具有競爭力的技術創(chuàng)新，并考慮其可能給現有業(yè)務帶來的潛在威脅和對未來發(fā)展的影響；培育可以分拆的業(yè)務，通過分拆處于產業(yè)演進早期階段的業(yè)務以取得新的增長。
    總之，在行業(yè)冠軍的成長歷程中，有三個關鍵轉型期：
    ·創(chuàng)業(yè)者轉型，主要發(fā)生在由創(chuàng)業(yè)期到成長期的過渡階段。其實，創(chuàng)業(yè)者在各個發(fā)展階段都需要自我革新，以適應領導組織成長的需要。
    ·專業(yè)化企業(yè)戰(zhàn)略與管理轉型，主要發(fā)生在成長期后期/規(guī)范化階段。此時，處于規(guī)范化階段的企業(yè)，主要面臨著建立和完善以強化和擴張核心業(yè)務為戰(zhàn)略導向的一體化管理體系的挑戰(zhàn)。
    ·多元化企業(yè)戰(zhàn)略與管理轉型，主要發(fā)生在成熟期后期/多元化階段。此時，處于多元化階段的企業(yè)，普遍存在著需要進行多元化業(yè)務整合，絕大多數需要回歸核心，有的需要建立集團公司管理模式的挑戰(zhàn)。
以華為公司為例，說明企業(yè)成長的大致過程。華為的三層面業(yè)務分別是電信運營商網絡業(yè)務、企業(yè)業(yè)務和消費者領域業(yè)務，致力于為其提供ICT 解決方案、產品和服務。伴隨著信息與通信產業(yè)突飛猛進，以及全球化和中國崛起的大勢，華為可以利用國際、國內兩個資源和市場，在全球共享市場、技術、資本、人才和管理，同時華為充分利用產業(yè)生命周期，在行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段著眼不同的主要矛盾進行變革和創(chuàng)新，最終成為全球通信業(yè)的冠軍。第一階段，自1988年創(chuàng)業(yè)始，華為集中所有資源打造價值鏈的競爭優(yōu)勢。制造業(yè)價值最豐厚的區(qū)域集中在價值鏈的兩端——研發(fā)和市場，俗稱“微笑曲線”的兩端，華為的優(yōu)勢恰恰在此。所有華為員工中，研發(fā)人員約占比46%，市場營銷和服務人員約占比33%，這種比例20多年來基本未變。第二階段，從1998年始，華為全面建設適應全球化市場的管理平臺。從總結歷史智慧而制定《華為基本法》，到與美、歐、日十多家咨詢公司合作，大規(guī)模引進西方管理流程、運營流程，華為歷時10年脫胎換骨式地系統(tǒng)變革，逐漸補齊短板，形成了一套致力于均衡管理、持續(xù)優(yōu)化的相對完善的管理體系。第三階段，從2003年始，華為開始大規(guī)模進軍國際市場。華為有計劃、有步驟、呈梯次推進的方式與西方公司展開較量，先是迂回作戰(zhàn)式側翼進攻，采取“從農村包圍城市”的策略，從非、亞一些第三世界國家入手；再到正面競爭，從東歐、南歐等邊緣市場依次進入歐美日主流市場；再到合作與競爭，華為與幾大競爭對手之間基本達成了動態(tài)的戰(zhàn)略平衡，“共同瓜分世界”至少成為一種不穩(wěn)定的共識。

王晨光，國內著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士?，F任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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