第二個關鍵問題：行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力是哪些？它們有多強大？

深入分析行業(yè)的競爭過程，挖掘相應競爭壓力及確定各個競爭力量的強大程度，從而確定品牌戰(zhàn)略的競爭方向，是我們的品牌戰(zhàn)略思想的重要體現。邁克·波特的五種競爭力模型是一種有用的策略分析工具，它有助于系統分析行業(yè)市場上存在著的主要競爭壓力，并且可以判斷行業(yè)中每一種競爭壓力的強大程度和重要程度。

（1） 競爭壓力來自購買者的權利

● 分銷商的權利

分銷商的關注核心就是利潤，只要有利潤任何品牌的產品都可以代理，分銷商在控制終端上具有絕對優(yōu)勢，在直接接觸最終消費者的銷售渠道上擁有絕對控制力，生產廠商對該渠道的控制程度是比較弱的。

● 團體消費者的權利

團體消費者比分銷商更具有選擇品牌的權利，一方面他可以與分銷商進行討價還價，另一方面，也可以直接與廠家接觸，它們的權利集中體現在侃價能力極強，而且轉換品牌比較容易，轉換成本低。

● 個體消費者的權利

市場體制越來越健全，個體消費者的權利越來越大，它們轉向競爭品牌或替代品的成本極低，要足夠重視。

（2） 行業(yè)內競爭廠商的角逐

行業(yè)內競爭廠商的角逐一般是競爭力量最集中的地方，從品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的角度來分析競爭廠商的競爭行為時，我們更側重于從市場上分銷商與消費者的角度來研究分析競爭核心的方方面面，這樣更接近市場層面的競爭，從而可以確定行業(yè)游戲規(guī)則。競爭廠商之間的競爭強度是競爭廠商運用以下策略程度的函數：產品、價格、渠道、服務等。

（3） 來自替代品的競爭壓力

來自替代品的競爭壓力其強度取決于三個因素：

是否可以獲得價格上有吸引力的替代品？

在質量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何？

購買者轉向替代品的難度如何？

（4） 來自潛在進入者的競爭壓力

（5） 來自供應商的競爭壓力

第三個關鍵問題：行業(yè)中的變革驅動因素有哪些？它們有何影響？

行業(yè)及競爭環(huán)境發(fā)生變化的最主要因素是驅動因素，驅動因素分析分兩步：辨認出各種驅動因素，估量出驅動因素將會對行業(yè)產生的影響，基本上是運用定性分析的方法，分析工具可選擇蘭德公司的德爾菲模型，該模型可以從戰(zhàn)略的角度來思考未來變化趨勢，以確定驅動因素。

驅動因素分析就是從多種影響行業(yè)變革的因素中將重要因素分離出來，最后確定符合驅動因素條件的不能太多，最好四到五條。分析的結論將會用于以后的SWOT分析體系的機會于威脅分析中，我們將制訂的品牌戰(zhàn)略也必須從這驅動因素中尋找相應的答案，將模糊的機會與威脅轉換成清晰的戰(zhàn)略解決答案。

第四個與第五個關鍵問題：行業(yè)中競爭地位最強、最弱的公司有哪些？行業(yè)中的下一個競爭行動是什么？由誰來先發(fā)動？

運用品牌戰(zhàn)略群體圖以評價競爭廠商的競爭地位，以便架起行業(yè)整體分析與行業(yè)個體分析的橋梁，分析行業(yè)中各個競爭廠商所占領的競爭地位，可以準確的確定公司最近的競爭對手是誰。

第六個關鍵問題：決定競爭成敗的關鍵因素是什么？

一個行業(yè)的關鍵成功因素決定著公司的競爭是否成功。關鍵成功因素有技術方面的、制造方面的、渠道分銷方面的、市場營銷方面的、人員技能方面的等等。我們可以列出詳細清單，界定出行業(yè)所應用的關鍵成功因素，從而確立在這些因素上所擁有的卓越能力，找出取得競爭優(yōu)勢所要采取的必須措施。在具體的競爭分析中，最好采用加權評估的方法以保證競爭優(yōu)勢評估的科學性。

第七個問題：從平均水平之上的盈利前景這個角度來看，行業(yè)的吸引力有多大？

我們用以價值轉移為核心的戰(zhàn)略思考方法來分析和判斷行業(yè)所處的階段與位置。對于公司而言，追求價值增長是主要目標，確定品牌戰(zhàn)略的方法價值自然就是經營品牌最關鍵的重心，因此必須設計一套能夠分析當前和未來顧客變化的戰(zhàn)略思維框架，集中于為公司選擇最佳經營方向的工具。

價值發(fā)生轉移也就意味著市場上的游戲規(guī)則發(fā)生了變化，價值轉移的頻率與速度在當前已經使品牌的管理工作如下棋一般，品牌的管理者必須學習和熟悉新的規(guī)則，適應新的競爭。而新規(guī)則的制訂者不是企業(yè)，是消費者的價值趨向。

價值轉移有三個階段：價值流入、價值穩(wěn)定 、價值流出。在不同的階段企業(yè)應具備相應的品牌經營策略，并且時刻注意價值的變化趨勢，以不斷滿足消費者的需求，使品牌更具有競爭力。三階段法可以描述品牌策略在不同層次間的價值轉移情況包括行業(yè)之間、企業(yè)之間以及企業(yè)內部。在第一階段，大量的潛在因素混在一起，組織、管理等因素表現出來的是運作異常順利。第二階段大量的假象充斥其間，產品數量多，銷售良好、業(yè)務繁多，人員繁雜，而利潤卻沒有同步增長，并且市場上存在大量的同質業(yè)務在經營。企業(yè)一般注重對傳統經營之道的推崇，注重發(fā)掘過去的成功經驗，害怕創(chuàng)新。進入第三階段，企業(yè)業(yè)績明顯下降，消費者抱怨增多，價值開始步入流出階段。

第一階段的任務是建立品牌，在第二階段的品牌管理主題是如何優(yōu)化現有的經營策略：流程如何優(yōu)化才能改善現有經營策略的獲利性？什么行動可能使市場格局發(fā)生變動？顧客的消費行為揭示了哪些信息――使企業(yè)得以了解價值如何開始轉移？企業(yè)應采取什么措施才能制勝？第三階段主要取決于品牌所有者是否有勇氣承認自己品牌策略的落后與陳舊，品牌管理主題是充分利用企業(yè)資源以制訂正確的品牌策略。企業(yè)此時應思考三個問題：一，價值轉移帶來的威脅有多大？二，如何才能保護企業(yè)的價值？若不行，應怎樣進行經營撤退？三，對于新的經營品牌策略應進行哪些投資才能遏制企業(yè)價值外流？

在確定企業(yè)所處行業(yè)的價值階段后，品牌管理主題也已經確立，制訂具體品牌策略的基本原則就是設定在管理主題之下。

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