綜觀近年媒體報道突然倒掉的一些明星企業(yè)，論及企業(yè)文化的時候，老板的表現(xiàn)通常會被最先拿出來說事。這種輿論上的推波助瀾更加加劇了人們對老板文化的關(guān)注和好奇。

很多人用“一言興邦，一言喪邦”來形容老板（老總）對企業(yè)興衰成敗的決定性影響，認為企業(yè)文化就是老板文化，是老板說了算的文化。

這種說法雖然有點以偏概全，過分放大了老板一個人對整個企業(yè)文化的“專制”和“霸道”。但在現(xiàn)實生活中，確實不乏這類例子。

事實上，老板應(yīng)且只應(yīng)是扮演企業(yè)文化倡導(dǎo)者、推動者的角色，絕不能充當(dāng)企業(yè)的“文化獨夫”。要真是這樣，不用說，這個企業(yè)的文化現(xiàn)狀一定會糟糕透頂，士氣詭秘。

如果要用生理術(shù)語概括的話，這種法西斯氛圍下的企業(yè)文化無疑是“異化作用大于同化作用”，即消極作用大于積極作用。長久下去，企業(yè)非死即傷。

業(yè)界有種調(diào)侃，大意是老板文化的實質(zhì)是極度消極的精神鴉片，是加速企業(yè)文化分崩離析的“毒藥”。

綜觀近年媒體報道突然倒掉的一些明星企業(yè)，論及企業(yè)文化的時候，老板的表現(xiàn)通常會被最先拿出來說事。這種輿論上的推波助瀾更加加劇了人們對老板文化的關(guān)注和好奇。

老板放權(quán) 美的受益

可以這樣說，在全國白色家電行業(yè)，美的集團稱得上是一家最出爭議新聞的民營企業(yè)。

所謂“爭議”，無非就是集團董事局主席何享健這些年來動作不斷，而動作的核心就是重視團隊，主動放權(quán)，不搞集權(quán)。

美的內(nèi)部流傳著一個津津樂道的故事：“電腦釋兵權(quán)”。

1997年被何享健看作是美的創(chuàng)業(yè)史上最困難的一年。此前一年，美的空調(diào)銷量大幅下滑，從行業(yè)前三退到第七。

面對市場嚴(yán)峻的形勢，何享健把毛病歸結(jié)為“集權(quán)”式管理體制的弊端。他清醒地意識到正是這種體制使得所有部門的人都向他一個人匯報，這導(dǎo)致企業(yè)效率極其低下，產(chǎn)品無-全球品牌網(wǎng)-法跟上市場步伐。

于是，何享健決心改革管理體制，實行“分權(quán)”，大膽引入“事業(yè)部制”。自己只負責(zé)管好由各事業(yè)部經(jīng)理組成的大團隊。

此舉遭到當(dāng)時企業(yè)高層里90%的人反對。何享健決心力排眾議，在一次創(chuàng)業(yè)元老座談會上，他指著一臺電腦問其他元老：“誰能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”面對無法適應(yīng)的企業(yè)新環(huán)境，創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退江湖。

這項旨在提高企業(yè)效率的改革立竿見影。1997年，美的當(dāng)年的銷售收入就達到了近三十億元，以后逐年攀升，至2000年創(chuàng)造了當(dāng)時連想都不敢想的105億元市場業(yè)績。2006年，美的集團整體實現(xiàn)銷售收入達570億元。

在接下來的幾年里，何享健在產(chǎn)權(quán)改革方面仍然創(chuàng)新不已，分權(quán)不止。

據(jù)可靠消息，受益于進一步完善企業(yè)組織架構(gòu)和管理模式，美的集團2010年年銷售額突破1000億人民幣的目標(biāo)已經(jīng)沒有懸念。

這讓何享健倍受鼓舞的同時充分認識到，美的要持續(xù)發(fā)展壯大，唯有不斷分權(quán)才能保證企業(yè)平穩(wěn)前進。

最近又有消息報道何享健高調(diào)宣布，徹底擯棄家族企業(yè)的管理意識，授權(quán)更多服務(wù)美的的職業(yè)經(jīng)理人打理美的，，平常只在有重大事項的時候才出席露面，而且少有主張，自己仿佛置身企業(yè)事外。

只有小學(xué)文化程度的何享健從來不是一個理論家，但是他的分權(quán)理論，又確確實實幫助美的平安涉過無數(shù)險灘，并成了美的做“百年老店”的核心企業(yè)文化精神。

從何享健的管理行為來看，筆者認為，依靠團隊，老板放權(quán)其實就是給企業(yè)放生。

三鹿破產(chǎn) 罪在放任

2009年8月的最后一天，石家莊市中級人民法院對三鹿集團的相關(guān)犯罪嫌疑人依罪行輕重落槌判決。這標(biāo)志著鬧得沸沸揚揚、千夫所指的“三聚氰胺奶粉事件”逐漸塵埃落定。

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