---明確作業(yè)成本，識別客戶價值，建立全面測量框架。
----在過去的一年中，中外運—敦豪國際航空快件有限公司(DHL)的許多客戶得到了更好的服務。不僅全年的服務價格大大降低，而且DHL還給它們配備了專用電腦。通過互聯(lián)網，客戶可以實時監(jiān)測所遞貨品的當前位置。良好的服務讓DHL拿下了2002年中國國際快遞市場37%的份額。
----這些轉變與DHL公司采用平衡計分卡有很大的關系。
----明晰作業(yè)成本
----1986年由中國對外貿易運輸集團總公司和敦豪環(huán)球速遞公司各注資一半成立的中外運—敦豪公司，在全國擁有39家分公司、2800名員工，網絡覆蓋全國318個城市。但是公司董事總經理謝耀儂卻遇到了難題，“快遞員從國貿取一個銀行的快件寄到美國，跟從中關村拿一個10公斤重的包裹寄到歐洲，它們的成本是不是一樣？從表面來看，這兩單業(yè)務都在北京，成本應該相差不大，但實際上兩者的成本差距非常大。如何核算這些成本將直接影響到單一產品和客戶盈利性的衡量。”
----按照DHL原來的成本體系，成本和利潤的核算一般都是以個人或者事業(yè)部為單位。這種成本體系在分配間接的產品、服務和客戶成本（企業(yè)的一般管理費用）方面往往能獲得準確的數(shù)據(jù)。根據(jù)價格制定的“成本+合理利潤”原則，就需要核算單一成本和希望獲得的合理利潤率：財務成本有多少，市場投資有多少，最后的利潤能有多少。但是按照原來的標準成本體系，這些數(shù)據(jù)無從得知。
----“所以在價格制定上，有盲人摸象之嫌，全憑直覺和經驗。雖然有時也會考慮競爭對手的報價水準，但是具體到每一條服務產品線，DHL究竟是盈利還是虧本，在爭取最具價值客戶時，價格到底要優(yōu)惠到什么程度，一切無法得知。”謝耀儂希望對此能有清晰的把握。
----幾年前，DHL在全球200多個國家的分公司中采用哈佛商學院羅伯特•卡普蘭教授的“作業(yè)成本法”和“平衡記分卡”，并將其推廣到中國。1998年，DHL在北京、上海和廣州的三家分公司開始執(zhí)行作業(yè)成本法（Activity-Based Costing，簡稱ABC），具體操作就是以作業(yè)為中心，根據(jù)資源耗費情況將成本分配到作業(yè)環(huán)節(jié)中，然后根據(jù)產品和服務所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產品與服務中。如今全國已有10家分公司在實行這個方案。
----1998年，DHL開始在中國調查它的成本結構，希望建立一個全新的成本體系。敦豪環(huán)球速遞公司擁有一個巨大的數(shù)據(jù)庫，世界各地分公司的成本構成資料都在里面。但是在中國，各地的成本差距很大，北京一輛車可以覆蓋100個客戶，哈爾濱可能只覆蓋50個客戶，作業(yè)效率顯然要低于北京，單位成本相對要高，不過哈爾濱員工的薪水肯定低于北京，因此成本結構比較復雜。在深入了解各地成本結構的基礎上，DHL將一個作業(yè)的整個流程，即從客戶打進電話要求服務一直到快遞貨品到達目的地，分解成50個成本動作，然后再壓縮成5～6個成本動因（Cost Driver）：取件成本、空中運輸成本、轉移中心分檢成本（比如說亞太區(qū)的轉移中心在香港，貨品需要先到香港，才到目的地）、清關成本（報關等費用）和目的地派送成本，同時在業(yè)務的流程中涵蓋了客戶服務的成本（按一個電話為一個成本單位）、財務成本（每個客戶的月賬單、大客戶不同價格的核算）、管理成本。這樣一來，與傳統(tǒng)的按照生產工時、定額工時、機器工時、直接人工費等比例分配間接成本的方法相比，“作業(yè)成本法”無疑能夠提供更為精確的成本信息。
----“建立成本模式之后，一票文件從北京到倫敦，按ABC來計算，馬上就能知道成本，制定合理的價格變得輕而易舉。”謝耀儂高度評價作業(yè)成本法，“作業(yè)成本法的精彩之處在于，能夠準確地將一般管理費用分配到單個產品、服務和客戶，將成本分配給活動和流程，而不是部門。”
----區(qū)分客戶價值
----作業(yè)成本法還為客戶分析和管理提供了實際的參考。
----大客戶的收益貢獻率往往很低，有時甚至是導致虧損的主要根源；小客戶卻給企業(yè)帶來了利潤，這是使用作業(yè)成本法后許多企業(yè)的共同體驗。因為傳統(tǒng)的成本管理法通常沒有辦法估算企業(yè)為吸引、留住不同客戶所耗費的成本，分析的結果一般都是大客戶的收益貢獻率高，小客戶的收益貢獻率低。
----其實，企業(yè)為不同客戶所耗費的成本有很大的區(qū)別。有些客戶交易量大，需求量平穩(wěn)，對產品及服務的要求并不高，這些客戶的服務成本很低。有些客戶交易量雖然大，但需求量波動大，對產品及服務要求苛刻，經常會有投訴，企業(yè)需要投入大量人力、物力專門對其進行銷售與服務工作，這些客戶的成本就很高。實施作業(yè)成本法以后，市場部門馬上做出相應對策：爭取維護收益貢獻率高的客戶；改變工作方法、降低成本應對收益貢獻率低的客戶，必要時甚至有所放棄。另外，利用作業(yè)成本法DHL也發(fā)展了很多利潤率模型，可以很靈活地根據(jù)不同客戶的情況，制定更有效的價格策略。
----在作業(yè)成本的調查過程中，DHL發(fā)現(xiàn)，每一票快件從客戶處到公司的快件中心，客戶需要填寫資料信息，而公司的作業(yè)人員同時還要將這些信息錄入到計算機系統(tǒng)中。通過給大客戶提供電腦或軟件，由對方填寫單子并上傳到系統(tǒng)中，減少了此環(huán)節(jié)70％的成本投入。一票快件不管到哪兒，最起碼要掃描15次條碼信息，每一次信息都會傳輸?shù)紻HL全球數(shù)據(jù)庫，客戶可以通過網絡實時跟蹤貨品的最新位置和到達信息。
----在銷售結構中，DHL還將客戶分為全球客戶和本地客戶。全球客戶是從跨國公司中篩選出來的200～300家能帶來最高回報和最具潛力的企業(yè)，他們由一個獨立的銷售小組來負責，回應其各種要求并提供服務。在此基礎上，DHL根據(jù)不同客戶的背景和要求，提供不同服務和結算方式，譬如根據(jù)中國企業(yè)用人民幣結算的特點推出的進口快遞業(yè)務，跟大客戶之間簽定協(xié)商一致的全年價格、而不是煩瑣的按單結算等。
----運用平衡計分卡
----服務關系到企業(yè)的未來發(fā)展。但是如果不跟個人、部門和分公司的利益掛鉤，推行起來往往會流于形式。DHL打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財務指標，推出平衡記分卡，將分公司、部門、員工衡量的內容拓展：不但有財務指標，同時還有客戶服務、作業(yè)成本。2001年年底，在準備推出平衡計分卡的動員會上，謝耀儂這樣說：“作業(yè)成本法能夠報告活動和產品的成本，平衡記分卡則提供一種全面的測量框架，它把組織的能力與為客戶創(chuàng)造的價值掛鉤，并最終與未來的財務業(yè)績相聯(lián)系。”
----DHL的平衡記分卡具體涵蓋了三個環(huán)環(huán)相扣的內容：財務指標、作業(yè)指標（成本和效率）、客戶指標。假設總分為100分，則三者分別為40/30/30分。各指標仍可細分，比如客戶指標一項中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開發(fā)”、“客戶滿意度”3方面內容。
----在推行平衡計分卡之初，謝耀儂親自掛帥，華北、華東、華南區(qū)域負責人和部分優(yōu)秀地區(qū)經理組成一個特別行動小組。一年多時間過去了，回憶起當時的情形，謝耀儂認為推行這個計劃的關鍵在于高層的溝通和對指標體系的共識。要分布于不同城市的39個分公司服從一個指標體系，本身就不是一件容易的事。財務、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達客戶的手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問題必須要經常溝通協(xié)調。
----“差不多每兩三個月我們就有一個大會，邀請不同的區(qū)域負責人、總部職能部門的有關人員、某些分公司的負責人一起，在一個房間里邊做‘困獸斗’，把不同的指標定下來，”謝耀儂笑著說，“前期的溝通花了六七個月，指標體系出來了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對企業(yè)的目標是什么更清楚了，也更明白如何達到這個目標。”
----在運行的過程中，許多目標都經過了微調。以客戶滿意度調查為例，開始的方案是請一家第三方調研公司對不同的分公司進行跟蹤，但是很少有調查公司有遍布39個城市的網絡，同時每月一次的調查頻度會帶來大量的費用。后來讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司,按照公司表格內的問題來了解員工的服務態(tài)度、解決問題的能力等。但是此法影響到調查結果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開。
----2003年2月，一年一度的DHL中國經理年會在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論2003年公司應該擬訂哪些平衡計分卡指標，每一個指標對應的目標又是什么。相對于半年前的溝通，這次會議顯然輕松多了。大家已經達成了一種無聲的默契和共識，因為與DHL關鍵戰(zhàn)略因素相對應的平衡記分卡，不僅提高了客戶服務能力，甚至在某種程度上改變了DHL的管理基因，重新塑造了它的競爭力。

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