S公司是一家私營企業(yè)，當年憑著一套銷售說辭和靈活的經營手段，在短短的幾年內迅速崛起，在國內食品加工機行業(yè)中，在銷售排名上僅次于飛利浦，已經進入前三甲！

   進入S企業(yè)做企劃咨詢時，其銷售業(yè)績在呈慢慢下滑的趨勢，一些經銷商錯誤的認為該企業(yè)的產品已經快做到了頭，紛紛轉移業(yè)務重心，有些干脆退出經營！筆者入主該企業(yè)后，提出一系列可行性方案，對其現狀進行調整，在短短的幾個月之內不但止住了下滑，而且整體銷量出現大幅度上揚的喜人趨勢！就2005年第3季度的銷量達到歷史最高點，整體銷量比上一季度提升了30%

    通過用品牌管理的方法對企業(yè)內外部環(huán)境進行多方位分析，界定目前困擾企業(yè)發(fā)展主要是三個方面的問題，一是售后服務，2是促銷員管理 3行業(yè)中的低價競爭（如下表）。S企業(yè)的經營優(yōu)勢在于終端渠道攔截上，但是沒有一個長期發(fā)展的品牌戰(zhàn)略，缺乏實效的品牌管理技術！

不愿意轉換為樂意主動

售后服務關系到S企業(yè)長期的經營發(fā)展，影響消費者對該企業(yè)產品的評價；

解決售后服務上的問題首先要解決經營觀念上的問題；S企業(yè)雖然成立好多年了，但是品牌建設上成績不大，中基層成員對品牌的理解非常浮淺；在明了問題的癥結后，召集市場部人員強化培訓了CIS知識，講解品牌的重要性，就市場上的問題為他們梳理思路。培訓后市場部的業(yè)務人員積極性非常高，表示愿意把售后服務納入對經銷商的業(yè)務考核來。

市場部的思路統一之后，剩下就是要做經銷商的思想工作；經銷商不愿意承擔售后服務也有客觀原因！產品本身有一些缺陷，使用一段時間后顧客返修率較高，在銷售過程忠促銷員的承諾也過高；維修的工作本來就費神費事，有時必要的零配件也跟不上；S企業(yè)絕大多數經銷商的實力比較弱，配一個專人負責售后又困難！一些經銷商怕麻煩能推就推，有的 干脆就換地址換電話；消費者的機器壞了打保修卡上的電話無人接，按地址上門去維修點不存在；有些外地消費者出現問題后打電話到總部投訴，有時負責后勤的工作人員解釋了很多次才有用；有的直接寄到總部來維修，時間短的需要十天半月，缺零配件的就需要一兩個月了，消費者意見非常大。

如何讓經銷商們從不愿意到主動，樂意去承擔起售后服務的責任呢！顯然光靠一些強制性的措施是沒有用的；

企業(yè)上存在的問題很多時候是由于企業(yè)在經營結構上的不支持；把售后服務作為公司目前迫切需要解決的問題：經常壞的部位工廠工程設計人員拿出解決方案來；經銷商發(fā)貨時適當給其配一些配件，過了保修期的產品，經銷商按公司標準收材料費，并卻制定了全國統一的零部件更換的收費標準；經銷商可以按成本價向工廠購買；

把售后服務作為一項強制性要求，限定在規(guī)定的時間內解決自己區(qū)域的售后，制定了相關的獎懲制度；剛開始有些經銷商不配合，但嘗試一段時間后，發(fā)現在售后維修上有撈頭，更換零配件的利潤非常客觀，有些地方一個月可以賺幾千元；這下經銷商們可高興了，把售后服務作為收入的一項來源，規(guī)模大一點的經銷商把售后服務點差不多整成一個維修倉庫了；這樣消費者的問題解決了，投訴也少了，公司長期頭疼的售后服務的工作解決了，經銷商從中也獲利了！更重要的是公司發(fā)展的一個大的隱患化解了，促銷員面對消費者的底氣更足了。

把經營上的弱點轉化成自己盈利的一個部分！實現消費者，經銷商，公司“三贏”。

管理短板變成拓展市場的利器

  S企業(yè)公司在終端的銷售主要是靠終端促銷員的推動達成的，促銷員在售點一邊演示一邊講解，引導顧客現場購買。S企業(yè)是靠這種模式在眾多競爭對手中脫穎而出的，銷量的多少和促銷員的管理工作是息息相關；一個市場可以說成也促銷員，敗也促銷員；S企業(yè)也已這種模式引以為傲。

很多促銷員是經銷商自己從老家?guī)淼?，很多本身就是親戚關系；剛開始經銷商經營的網點少，資金不足，經銷商自己上柜當促銷員，在銷售技巧上傳授上自己又是師傅，吃住和促銷員在一起，一起打天下感情大都比較好；但是時間一久，促銷員多了，市場也做大了，管理上的一些問題也就突現出來；

老促銷員流失比較嚴重，一個網點流失一個好的促銷員銷量立刻就下來了，一個老促銷員走了有時會帶走一批促銷員，在促銷員的培訓上基本就是“傳、幫、帶?！?/strong>

競爭激勵了，一個賣場有幾個廠家的促銷員，互相搶奪客戶的事情不可避免發(fā)生了；促銷員的工資待遇和銷量是掛鉤的，利害關系擺在這里；做這個行業(yè)的促銷員大多是強壯男生，發(fā)生互相拆臺不會對罵幾聲就沒事了；一般的情況是下班后場外私下解決，私下解決當然沒什么好事，一時間，各地的經銷商反映誰把誰打了，某某又把某某打了；在一些大的賣場是明文規(guī)定：在商場及周圍促銷員打架斗毆的事情，罰款一萬元，嚴重時這個促銷員不得再到這個商場上班，甚至要求廠家退柜清場！

促銷能力強的促銷員承受不了壓力會流失，而一些彎弓騎馬式的促銷員慢慢的就突出，正當的商業(yè)競爭就慢慢的變質，整個行業(yè)的競慢慢就變了味， S企業(yè)在終端的促銷優(yōu)勢慢慢喪失，對其長期運作也產生不利影響。

沒有一個值得擁有的目標，就沒有值得拼搏的理由，人也失去了拼搏的動力；促銷員流失的原因很大是沒有值得自己奮斗的目標；經銷商賺了錢，促銷員還是一個大頭兵，各方面的差據變大，心里不是滋味是必然的；

企業(yè)上存在的問題很多時候是由于企業(yè)在經營結構上的不支持；針對現狀，對促銷員的管理方案躍然而出：在制度上承認，把優(yōu)秀的老促銷員作為公司的重要資源來開發(fā)，能力好條件具備的促銷員，鼓勵他們去開發(fā)空白的二級市場，使他們升級為公司的經銷商！或者把某一個商場承包給他們；有一定素質的促銷員可以把他們提升為總公司的區(qū)域管理人員；為培訓上推行“傳幫帶”，對此作出貢獻的促銷員給與經濟獎勵！值得擁有的目標明確后，促銷員奮斗動力有了，優(yōu)秀促銷員流失的問題就解決了。

在競爭問題上，避免與一些廠家發(fā)生正面的激烈沖突；約束促銷員在推廣上少攻擊別家產品的弱點，多挖掘自己產品的賣點，多展示產品優(yōu)點；不要怕競爭，只有良性的競爭才可以把市場做大。

在一些不可避免沖突的情況下，提倡文斗，不要武斗；要斗的有技巧，如果一些情況實在不能夠避免，由經銷商專門的管理人員來解決！在斗得有技巧的精神傳達下去后，下面的促銷員發(fā)生了很多有趣的事；

為爭同一個客戶，另一個廠家的促銷員認為S企業(yè)的促銷員在強他的客戶，約其下班后“單挑”。在了解情況后，公司派一個面目比較“猙獰”的員工，在商場上死盯著另一個廠家的促銷員瞧，瞧的那個促銷員發(fā)毛，問他是不是要和他兄弟“單挑”？那個促銷員嚇個夠嗆！再也沒有挑起事端，。

公司會選一些優(yōu)秀的促銷員，以非常有利的條件放到主要競爭對手的總公司所在地和周邊城市；我所說的主要競爭對手是指渠道重合，產品相似，對S企業(yè)的主打產品采用不正當的競爭策略來打擊的企業(yè)。以有力的合圍態(tài)勢迫使競爭對手有所顧忌！

促銷員的管理工作本來是S企業(yè)比較頭疼的管理短板，經過化解成為S企業(yè)卡開拓市場的利器！

面對價格沖擊的品牌管理

中國市場上有一個特點，大部分行業(yè)發(fā)展到一個水平，競爭就集中在價格上；價格越來越低，利潤越來越薄，導致的是質量是越做越差，企業(yè)是越做越死！

市場上的低價沖擊非常大，各地的經銷商紛紛打電話S企業(yè)來訴苦；某某的企業(yè)的產品比我們的價格低60元；某某廠家惡意攪場，推出一款與S企業(yè)主打產品相似的型號，產品功能還多，價格還特低！

似乎食品加工機行業(yè)的價格戰(zhàn)一觸即發(fā)，有些經銷商錯誤的認為該企業(yè)的產品已經快做到了頭，紛紛轉移業(yè)務重心，有些干脆退出經營。筆者憑著多年對中國市場的研究，結合這個行業(yè)特點和S企業(yè)的經營特色認為：

在現有的中國市場上，隨著消費者消費心理的日趨成熟，消費者在選購小家電產品前最關注的因素依次為品牌(21%)、質量(18%)、價格(15%)、功能(13%)、款式(12%)、售后服務(7%)、購買渠道(7%)和其他(共7%，)。

　　盡管在本次調查中質量因素列為關注度的第二位(18%)，但實際上消費者的潛意識中最關注的還是質量。因為另有5%的消費者雖然認為質量因素是最值得關注的，但由于沒有一個明確的、系統的判定標準，所以選擇了其他因素。

　　而在質量信息的獲取方面，調查結果顯示：向已購小家電者咨詢的比例最高(48.6%)，其次是在無法獲取確切信息時用品牌來幫助判斷(19.4%)。由此可見，由于小家電生產廠商與消費者之間的信息不對稱現象依然還存在，再加上的確有個別廠商存在著故意隱瞞信息并加大不對稱現象的問題，所以消費者在關注質量方面已開始出現了買小家電先咨詢的趨勢。

還有調查結果顯示：有58.2%的消費者對小家電廣告上的所謂“超低價”是不相信的，而81%的消費者希望商家廣告上所登的價格不摻有水分。消費者在小家電消費的價格觀念上已比較理性化，參考價格因素但不會被價格牽著鼻子走，已開始出現了“明碼實價”的趨勢。一分價錢一份貨，超低價導致的質量下降和服務無保（名牌廠家則更多地表現為服務推委和故意加長流程）正逐漸地默默“回報”給消費者，現在的消費者很清楚地認識到其中的關聯；消費者買小家電也會算一筆帳的，化少一點的錢買一個沒有保障的產品，不如化多點錢買一個可放心使用更劃算，壞了由廠家維修服務。。因為便宜而買小家電的人數占的只是極少數，低價占領市場的可能性正在減弱；人們更關心的品質，品位，服務。

大部分消費者在選購小家電產品時一般不會輕易相信營業(yè)人員的介紹，而是希望“眼見為實”。調查結果顯示，有60.8%的消費者認為實際演示的功能效果是最有說服力的介紹。而統計數據則更是證明了這一點，一些小家電產品在有現場演示時的銷售量往往要比無演示時的銷售量高出30%以上。

買廚房小家電的目的是為了提高生活品質，人們并不僅僅關心價格，而是關心使用時能為自己帶來什么利益。某某企業(yè)的低價銷售發(fā)展下去人們會把它歸到低價值，低價格的商品行列里，不能達到長期發(fā)展的目的。

從國內小家電市場格局來看：中國是全球最大的家電生產基地，從來不缺乏低價格的商品；國內的小家電生產廠家多如牛毛，飛利浦品牌在小家電市場上銷量是最好的，價格也是賣得最貴的，但并不代表飛利浦的產品是最好的；現在國內大部分地區(qū)處于品牌主導消費的時代，價格競爭，功能獨特的產品是不能引領市場。

稍微對小家電市場有些認識的人都知道，小家電的利潤越來越薄，低于現有零售價的20%是一個生死線；

價格戰(zhàn)是有條件的，首先，市場必須對價格 十分敏感，能在低價格下迅速增長。第二，生產和分銷成本必須隨銷量的增加而下降；最后，低價格要能清場，否則的話，低價格會引發(fā)自生的經營危機；

在國內購買食品加工機消費者，大多是看完促銷員的演示講解后沖動購買的，因為價格因素分流的消費者不占絕大數！市場對價格敏感度不高，銷售量不會因為價格下降有突飛猛進的上升；目前是“軍閥混戰(zhàn)”清場更是不可能！在發(fā)展中樹立品牌才是這些企業(yè)的擴張之道！

話雖然如此：但是應對不慎會對S企業(yè)的渠道產生大的負面沖擊！

針對目前的情況：筆者提出在保證質量，保證渠道各個成員利益的前提下有計劃性的讓利；提升終端的綜合銷售力，在發(fā)展中實施品牌管理才是S企業(yè)的可持續(xù)性增長的出路。

當務之急是穩(wěn)定經銷渠道成員對S企業(yè)產品的忠誠度和經營的積極性，

  筆者針對幾個實力相當或較強的企業(yè)對其經營情況，市場政策，公司發(fā)展問題作了一個詳細的分析（其中涉及一些商業(yè)秘密，省略）。低于**價格這些企業(yè)能夠走多遠，寫了幾份分析報告在內部傳閱，出于長期有序經營的戰(zhàn)略考慮，S企業(yè)是不會盲目走進價格戰(zhàn)的死胡同；由各個區(qū)域經理去給經銷商作思想工作！讓經銷商穩(wěn)下心來專心做S企業(yè)的產品；

制定出一整套應對方案，在渠道，產品線上有效地區(qū)格競爭對手，針對主要競爭對手發(fā)起反擊。

在渠道上占領銷售制高點，提高競爭的門檻，這個行業(yè)沖動購買的比較多，大部分時聽了促銷員的講解后現場決定都買的；主動放棄一些不跑量的場所，重點經營全國性連鎖大賣場；高的渠道費用迫使一些低價競爭的廠家退出，能夠和其有實力競爭的廠家全國也就可以數得出來了！

對惡意攪場的廠家采用直攻其根據地；挑選一些能力強的促銷員，以非常優(yōu)惠的政策讓他們在其占據生產廠家所在的省幾個大的城市，對其構成直接的威脅；

在產品上“以其之道，還治其身”采用模仿策略，開發(fā)與競爭對手相似的產品，借S企業(yè)在全國較具規(guī)模的營銷網絡，以大大低于主要競爭對手的價格大批的投放到市場上，對其經營造成直接威脅

在產品結構上作出調整，有效的抗住競爭對手對S企業(yè)主打產品的惡意沖擊。

針對市場現狀對公司的主打產品進行一個統一的規(guī)劃：針對不同的消費群體，把xx小精靈系列產品分為四種類型；豪華型的，實用型，經濟型，輔助型。另外針對某國外大的連鎖大賣場開發(fā)出一個專用型號，避免渠道沖突造成價格管理的混亂。

給促銷員作培訓時，根據消費者對價格的敏感度和實際承受能力，著重推薦某一款。其中除經濟型的價格統一下調和競爭對手相近外，避免了注重價格因素的部分消費者的流失，其余的幾款型號保持堅挺，避免盲目下調價格造成渠道個成員無利可圖！

豪華型是是S公司利潤的主要來源，價格全國統一；實用型號和輔助型號在各大賣場搞特價促銷等活動；如下表：

在新產品開發(fā)上使用延伸和跟進策略，在不同季節(jié)推出不同的產品適合市場銷售。利用現有渠道和終端優(yōu)勢，制定了一整套《新產品上市推廣規(guī)劃》，公司的工作有條不為的良性進行發(fā)展。

提升產品的附價值，宣傳理念上以健康為核心，通過對健康理念的進一步挖掘，在產品講解中重點融入營養(yǎng)學理念；

近期圍繞健康理念在全國舉行一系列的促銷活動，增加核消費者的互動；對公司整體銷量的提升非常明顯；經銷商看到促銷活動的效果明顯，即認識到產品銷量在市場上的增長點那兒，又掌握提升銷量銷量的方法；極大的緩和了各地經銷商對競品價格沖擊帶來的擔憂，也讓經銷商體會到S企業(yè)的產品在市場上還是大有作為的。

通過一系列的應對措施，S企業(yè)完成了從被動防守到有效反擊；暫時脫離了經營上的困境，呈現勃勃發(fā)展的一派好的勢頭；一年的銷售任務僅僅用了3個季度就完成了90%以上。

S企業(yè)作為國內知名度不高的中小型企業(yè)，為什么簡簡單單的幾個動作就能產生這么大的效果；這和中小企業(yè)決策的靈活性和自建渠道的結構優(yōu)勢有很大關系；再者筆者處理這次價格沖擊帶來的危機時，采用的是大企業(yè)常用的品牌管理方法，就目前中國一些中小企業(yè)所處的環(huán)境，在經營活動中融入有效的品牌管理方法，對其企業(yè)的發(fā)展來說幫助非常大。

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