實施六西格瑪管理 推進管理創(chuàng)新

一、 六西格瑪管理的起源與發(fā)展

近幾年來，一股六西格瑪管理的風暴正席卷全球，六西格瑪這種新的管理方法在世界許多頂級組織內(nèi)開始流行，并使這些組織取得了輝煌的成就。20世紀80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應的管理體系，并全力應用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，不良率只有以前的1/20。由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99.7%，因而節(jié)約制造費用總計超過110億美元，公司業(yè)務、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。六西格瑪管理在美國通用（GE）公司更是得到發(fā)揚光大，從1996年1月開始實施六西格瑪管理，銷售業(yè)績利潤每年一直都以兩位百分比快速增長，例如1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了15％，其中，實施六西格瑪而獲得的收益達到了30億美元。同樣，六西格瑪管理在聯(lián)信、ABB、東芝、三星等組織中也獲得巨大成功，甚至一些服務領域的組織如花旗銀行、迪斯尼、希爾頓酒店等，通過引入六西格瑪管理，給顧客和股東帶來極大的收益。

武鋼多年來堅持不懈地推進管理創(chuàng)新，從推行全面質(zhì)量管理、貫徹ISO9000族標準到引入并實踐卓越onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效模式標準，使產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟效益同步提高。為了持續(xù)地提高過程控制能力，增強顧客滿意，武鋼從2003年上半年開始引進六西格瑪管理方法，在中國質(zhì)量協(xié)會有關專家的指導下，以鋼鐵主體為試點，正在推行六西格瑪管理。經(jīng)過近二年多的推行實踐，對六西格瑪管理有了一些認識，論文就組織如何成功實施六西格瑪管理進行分析。

1。 什么是六西格瑪？

σ是一個希臘字母，在統(tǒng)計學里用來描述正態(tài)數(shù)據(jù)的離散程度。目前，在質(zhì)量管理領域，用來表示質(zhì)量控制水平，若控制在3σ水平，表示產(chǎn)品合格率不低于99.73%；若控制在6σ水平，表示產(chǎn)品不合格率不超過0.002ppm，也就是每生產(chǎn)100萬個產(chǎn)品，不合格品不超過0.002個，考慮1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。

20 世紀 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明、朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時，日本組織認真學習，開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀70年代末、80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機、電視機、半導體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。公司高級領導層決定向日本組織學習，以全面提升產(chǎn)品品質(zhì)。當時，根據(jù)休哈特的理論，質(zhì)量水平達到三西格瑪最為經(jīng)濟科學，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標。為了減少質(zhì)量波動，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制在6σ水平上，這就是六西格瑪管理方法的由來。

2 。 六西格瑪管理的科學內(nèi)涵

目前所講的六西格瑪管理方法已進化為一種基于統(tǒng)計技術的過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進方法，進化為組織追求精細管理的理念。六西格瑪管理的基本內(nèi)涵是提高顧客滿意度和降低組織的資源成本，強調(diào)從組織整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是強調(diào)單一產(chǎn)品、服務或過程的質(zhì)量，強調(diào)組織要站在顧客的立場上考慮質(zhì)量問題，采用科學的方法，在經(jīng)營的所有領域追求“無缺陷”的質(zhì)量，以大大減少組織經(jīng)營全領域的成本，提高組織的競爭力。組織實施它的目的是消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)周期，增強顧客滿意，從而增加利潤。六西格瑪管理將組織的注意力同時集中在顧客和組織兩個方面，無疑會給組織帶來諸如顧客滿意度提高、市場占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生產(chǎn)周期縮短、投資回報率提高等績效。

3。 六西格瑪管理的特點

(1) 是以顧客為關注焦點的管理理念

六西格瑪是以顧客為中心，關注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么？最關心的是什么？比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢？因為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢？這就需要去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種計算，找到最佳組合。因此六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。

(2) 通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升

六西格瑪項目瞄準的目標有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領市場、開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，從而增加組織的收入。因此，實施六西格瑪管理方法能給一個組織、一個組織帶來顯著的業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。

(3) 注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為一種真正意義上基于數(shù)字上的科學

六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字、數(shù)據(jù)進行決策的管理方法，強調(diào)“用數(shù)據(jù)說話”、“依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策”，“改進一個過程所需要的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中”。另外，它通過定義“機會”與“缺陷”，通過計算DPO( 每個機會中的缺陷數(shù)〉、DPMO( 每百萬機會中的缺陷數(shù) )，不但可以測量和評價產(chǎn)品質(zhì)量，還可以把一些難以測量和評價的工作質(zhì)量和過程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加以評價，從而有助于獲得改進機會，達到消除或減少工作差錯及產(chǎn)品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計技術工具，使管理成為一種可測量、數(shù)字化的科學。

(4) 是一種以項目為驅(qū)動力的管理方法

六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元。通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以黑帶為負責人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進。

(5) 實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進

六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的。通過這種改進能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟利益。實現(xiàn)突破性改進是六西格瑪?shù)囊淮筇攸c，也是組織業(yè)績提升的源泉。

(6) 遵循 DMAIC 的改進方法

六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的方法和步驟，這就是 DMAIC 改進方法。即：

a　O (Define) 項目定義階段

b　M (Measure) 數(shù)據(jù)收集階段

c　A (Analysis) 數(shù)據(jù)分析階段

d　I (Improve ) 項目改善階段

e　C (Control ) 項目控制階段

(7) 強調(diào)骨干隊伍的建設

六西格瑪管理方法比較強調(diào)骨干隊伍的建設，其中，倡導者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進行嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的培訓，并主持完成一項增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進項目。

二、六西格瑪管理與ISO9000標準的關系

ISO9000標準與六西格瑪管理是當代組織管理中較為前沿的管理方法之一，優(yōu)秀組織在追求卓越經(jīng)營管理模式時，需正確處理兩者之間的關系。ISO9000: 2000版標準和六西格瑪管理的管理原則有許多共同之處。比如，它們都強調(diào)：組織必須面向顧客，以顧客為關注焦點；過程的觀點，視任何工作為流程；強調(diào)組織領導積極參與質(zhì)量管理的重要性，提倡全員參與；持續(xù)改進的思想；廣泛地應用統(tǒng)計工具；基于數(shù)據(jù)決策等等。ISO9000標準和六西格瑪管理并不存在互相替代的關系，二者之間既有許多相同之處，也有許多不同之處，對于組織的質(zhì)量管理而言，前者是基礎，后者是在這個基礎上的超越。一個追求卓越的組織應該是博采眾長，兼容并蓄的，武鋼就做到了二者較好地融合。

1 。 ISO 9000標準在組織實施質(zhì)量管理中的作用

改進和完善后的2000版ISO9000標準，更加明確了最高管理者職責，這使得組織實施ISO9000標準的過程能夠更加順利，有了更多的成功的保障。ISO 9000：2000質(zhì)量管理標準強調(diào)以顧客為關注焦點，重視顧客溝通，著力于增強顧客滿意度。這里“顧客”既包括組織外部的顧客，又包括組織內(nèi)部的顧客，作為下工序的部門、組織或個人都是其上工序的顧客，組織必須同時提高內(nèi)、外部顧客的滿意度?？梢杂靡粋€簡單的循環(huán)來說明內(nèi)、外部顧客對于組織的重要性和他們之間的關系：組織向客戶提供好的產(chǎn)品和服務，客戶滿意了，于是訂單增多，組織擴大銷售，收益增長，這樣員工有機會獲得滿意的待遇、工作環(huán)境和成就感等，于是工作更加努力，產(chǎn)品質(zhì)量更好，物美價廉，使得組織獲得更高的客戶滿意度。

ISO 9000標準有著很強的實用性和指導性，它對產(chǎn)品實現(xiàn)的所有過程及其監(jiān)視與測量過程都作了規(guī)定。這些過程包括：設計開發(fā)過程、采購過程、生產(chǎn)和服務提供過程、檢驗和試驗過程、搬運過程、貯存過程和交付后的服務過程等。這些都是組織經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)和階段。ISO 9000：2000質(zhì)量管理標準要求組織必須進行持續(xù)的質(zhì)量改進。隨著組織的不斷變化和發(fā)展，不可避免地會出現(xiàn)一些新的矛盾和問題，現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系可能已經(jīng)無法徹底、合理地解決。如果組織在取得ISO 9000認證后就一直保持現(xiàn)狀不變，那么，當初成功實施的質(zhì)量管理體系最終就會失去作用，組織也會逐漸在競爭中失去優(yōu)勢。 回顧ISO 9000標準本身的歷史演變和發(fā)展，也經(jīng)歷著持續(xù)改進的過程。正因為如此，ISO 9000標準才沒有被淘汰，反而得到世界越來越多的組織的承認和青睞。持續(xù)改進是ISO 9000：2000質(zhì)量管理標準的精華所在。ISO 9000：2000質(zhì)量管理體系可以幫助組織規(guī)范經(jīng)營運作環(huán)節(jié)，減少失誤和糾紛。但是，組織的質(zhì)量管理體系建設不能一勞永逸。持有了ISO 9000標準認證證書，只說明組織在按照ISO9000標準規(guī)定的模式運作，其管理水平達到了一個最基本的水平，能夠為顧客提供保證質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。組織如果要通過質(zhì)量管理體系來提升組織的管理水平和綜合競爭力還需融合其他先進的管理方法。

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