當企業(yè)已經(jīng)不能夠再通過用低技能、低工資的雇員，不斷重復生產(chǎn)商品來保證增長的時候，創(chuàng)新的價值就表現(xiàn)的更為突出。知識密集型企業(yè)正是知識化經(jīng)濟得以實現(xiàn)的載體，它們主要依靠智力資源的開發(fā)與投入，通過知識的生產(chǎn)、傳播和應用來獲取經(jīng)濟效益的微觀經(jīng)濟組織。

知識型員工是知識的承載者、所有者，是企業(yè)創(chuàng)新的主體，由此決定了知識密集型企業(yè)將在未來占據(jù)主導地位。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。新型的企業(yè)，必須要有新的人力資源管理模式與之相適應，必須從創(chuàng)新型知識型員工的特征出發(fā)，重構其人力資源管理新模式。

知識型企業(yè)員工特點

知識型員工由于其所受教育、成長環(huán)境，以及對知識技術的掌握程度等眾多因素影響，有著較為鮮明和突出的特點和特性。

－個性與自主相結合。在知識型員工組織中，員工個體的個性化與自主性特性或特點表現(xiàn)得極為突出，這也是人力資源管理工作者的普遍共識。這種個性化與自主性主要體現(xiàn)在員工個體的需求、發(fā)展及其價值觀與組織的需求、發(fā)展不對稱、不平衡和不協(xié)調方面。大量的調查事實表明：現(xiàn)代知識技術密集企業(yè)或組織中的知識員工，對知識、專業(yè)技術的忠誠度和依賴性明顯地高于對企業(yè)對組織的忠誠度和依賴性，他們大部分強調個人發(fā)展和個性發(fā)展，而把組織發(fā)展、團隊發(fā)展放在第二位。

－創(chuàng)新與挑戰(zhàn)并存。知識型組織和員工，由于其知識的自然屬性因素和工作對象、內容及性的因素決定其具有挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性。就前者因素而言，由于知識活動是知識的采集、歸納、利用、交流和創(chuàng)造的過程，是信息、經(jīng)驗加工和提煉的過程，同時在這一過程中各種轉換、更新始終處于動態(tài)變化之中。這樣也就在客觀上要求其知識載體不斷地創(chuàng)新以對應挑戰(zhàn)。另外，就是知識型員工工作性質，以及人本需求因素也決定了知識型員工相對于其他群體更具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性。

－流動性/團隊合作精神強。在知識密集型企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是員工的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。 一旦企業(yè)不能滿足優(yōu)秀員工發(fā)揮其才能的要求，他們隨時可能離開企業(yè)，并輕而易舉地找到其他工作， 而公司則可能由于流失優(yōu)秀員工而面臨解體的危險。同時，在知識密集型企業(yè)中，員工頭腦中有一個基本的共識：任何工作都不是單槍匹馬能夠完美的完成的，因此，員工之間的合作性比較強，也造就了知識密集型公司內員工的團隊精神。

知識型企業(yè)人力資源組織結構

傳統(tǒng)人力資源部作為一個獨立的職能部門，直接對副總裁或總裁負責，一般設立有人力資源招聘部、培訓部、員工薪酬分配部、勞動關系及員工部和安全部。傳統(tǒng)人力資源部組織的核心在于通過制度管理，以提高產(chǎn)出效率。具體表現(xiàn)為通過員工上班時間、任務完成狀況、下級對上級服從程度和員工對制度的遵守等方面進行嚴格管理，甚至將一系列管理指標進行量化積分，將積分與工資收入直接掛鉤。由于這種人力資源部組織結構職能并重，難以協(xié)調，因此，隨著信息技術和網(wǎng)絡技術的發(fā)展，有的企業(yè)開始改用矩陣式、網(wǎng)絡式或虛擬式人力資源部組織結構，力圖改善和加強部門之間的協(xié)調。

根據(jù)知識密集型企業(yè)員工的特點，知識型員工是一個追求自主性、個體性、多樣化以及具有較強創(chuàng)新精神和團隊協(xié)作精神的員工群體。這個群體工作的動力主要是來自其工作者內在報酬本身，而非金錢財富。與其他類型員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作。他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以他們認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享創(chuàng)造的財富。因此，知識密集型企業(yè)人力資源部組織結構的設計，要充分考慮知識型員工的特點和需求。對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展與成長為主。知識密集型企業(yè)人力資源部組織結構應弱化制度管理，提升服務在人力資源管理中的重要地位，強調企業(yè)文化、溝通環(huán)境以及信任、承諾、尊重、自主、支持、創(chuàng)新、學習、合作、支援、授權和公正等人力資源管理新準則。

　　第一，把招聘和培訓放在一起，能加強雙方信息的溝通。招聘培訓部既知道企業(yè)需要招聘什么樣的知識型人才，又知道需要對哪些知識型人才進行培訓，做到互通有無，避免招聘與培訓的沖突與盲目性。

　　第二，設立專門的項目人員管理部。這個部門主要根據(jù)知識密集型企業(yè)知識型員工具有較強的自主型、創(chuàng)造性和團隊精神的特點，對創(chuàng)新項目的安排并不是依靠行政安排，而是對項目在企業(yè)內部進行招標，項目人員管理部根據(jù)招標情況確定項目主持人或項目召集人，項目召集人再根據(jù)項目的特點和要求，根據(jù)知識型員工的知識、技術、興趣等因素挑選本項目所需要的員工，構成一個最佳團隊，從而能形成創(chuàng)新集聚效應，而且還能滿足員工的自主性要求。

　　第三，將薪酬設計部升級為員工發(fā)展規(guī)劃部，增加員工社會福利保障部和創(chuàng)新服務部，突出企業(yè)真誠為員工服務的新理念，適應時代要求。

第四，專門設立員企交流部既符合知識型企業(yè)的要求，又有利于創(chuàng)造和諧的企業(yè)環(huán)境。

如何做好知識型企業(yè)的人力資源管理？

1.從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，重視知識管理的作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標的途徑、手段與支持要素是多樣的。但就知識密集型企業(yè)性質而言，如何在人力資源管理活動中引入和運用知識管理理念、方法和手段對知識型員工進行管理，顯然是最基本、最“迅捷”的要素和途徑。具體講，在一定時期內，知識密集型企業(yè)的人力資源管理的基本目標應該建立在：運用現(xiàn)代管理科學技術，營造知識分享的文化，努力創(chuàng)造和提升員工學習和使用知識的能力，通過這種能力的提高促進其組織核心價值觀的形成，并以此使員工與組織目標相統(tǒng)一，員工的發(fā)展與組織的發(fā)展相協(xié)調。同時，這種目標的統(tǒng)一與發(fā)展的協(xié)調應該貫穿于整個人力資源管理活動中的各個環(huán)節(jié)。

2.注重人才培訓體系的完善，以加強內部人力資本的增值。對于知識和技術密集型企業(yè)，強調人力資本的增值應高于資產(chǎn)或財務資本的增值，這是不言而喻的。而人力資本的增值途徑甚至說唯一途徑，就是培養(yǎng)與培訓。進一步說，人力資本增值速率或速度基本上取決于組織對其知識技術型員工的培訓體系和培訓效果，包括培訓的目標、方式、以及資金的投入等方面。

-針對知識密集型企業(yè)情況，在人力資源或人才培訓的基本思路和原則應該是：從知識技術密集組織特點出發(fā)，研究并建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相的人才培訓體系。其培訓體系的核心或重點是圍繞人力資源及人才能力的培訓，包括學習能力、運用知識的能力、知識活動的掌控能力，以及知識創(chuàng)造的能力。

-創(chuàng)建和促進組織內部知識共享環(huán)境與機制。通過有效的培訓方式、方法，以及培訓平臺建設促進員工個體“隱性知識”向組織“顯性知識”的轉化。同時，也應以組織的“顯性知識”反饋促進員工個體“隱性知識”的進一步提高。

-在培訓方式、方向及層面上要力求做到組織目標需求與員工個人職業(yè)發(fā)展需求相協(xié)調；遠、中、近期培訓方向相協(xié)調，以及高、中、低培訓層面相協(xié)調。

3.針對知識型員工特點建立并完善符合激勵機制。從知識技術型員工的需求分析可以看出，因為其價值和需求取向都與其他群體有著一定不同，所以對其人力資源管理也應是“按需所取”，而其中的員工需求發(fā)展和激勵規(guī)劃與體系建設就顯得尤其重要。

-堅持實施員工多通道發(fā)展，提倡員工多崗位實踐。知識技術型員工多通道發(fā)展、多崗位實踐的實質是為員工提供更多的機會和由此帶來的成就感，并給予相應地激勵。因此，在組織內部人力資源規(guī)劃中有意識地為員工提供與創(chuàng)造這種政策與制度保障是非常重要的。特別是對一些知識技術骨干性人才，尊重其個性發(fā)展與組織發(fā)展相協(xié)調，鼓勵和提倡他們向交叉專業(yè)、邊緣性專業(yè)、甚至跨專業(yè)崗位實踐發(fā)展。

-建立多元、復合激勵體系。這一點主要是基于知識技術型員工期望的多樣性特點，包括報酬期望、成就期望、機會期望。因此，在組織內部人力資源激勵管理制度與機制建設過程中，應充分考慮其多元復合性激勵措施制定和機制形成，包括薪酬激勵、成就激勵和機會激勵。與此同時，在這種機制或制度設計中還應充分考慮到兩個方面的內容，一是各類(項)激勵中激勵因子的構成與確定，如培訓、晉升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知識、能力、業(yè)績以及其它要素在各項激勵類型中的比例與權重構成。

4.加強對員工評估與考核體系的建設。作為人力資源管理實踐，無論是組織還是員工，也無論是管理目標，還是方式、方法以及其結果，都應建立在科學、完整、有效的評估與評價基礎之上。針對知識密集型企業(yè)的具體情況，應在以下方面建立和完善其體系的建設。

-建立和確立以知識能力與業(yè)績?yōu)閷颉楹诵牡钠髽I(yè)內部人才評價體系。在這一方面要堅決克服以往重學歷、重資歷，輕能力、輕業(yè)績的傾向，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以行為品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價制度和辦法。

-完善科學測評指標。要從規(guī)范知識密集型企業(yè)內部職位分類和崗位標準入手，結合員工崗位培訓規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，創(chuàng)新和建立知識密集型企業(yè)內部經(jīng)營管理人才、技術人才，以及其他人才等各類各層面人才的業(yè)績、知識、能力測評指標。特別是要注重生產(chǎn)經(jīng)營一線部、室專業(yè)技術類員工的業(yè)績、知識、能力指標的創(chuàng)新與完善。

-探討創(chuàng)新知識、能力測評技術手段。人力資源管理理論和實踐中有許多測評技術和手段，但對知識和專業(yè)技術活動、知識與專業(yè)技術創(chuàng)新，以及由此產(chǎn)生的知識與專業(yè)技術成果的量測與評估(特別是對知識密集型企業(yè)和組織的知識分享、知識貢獻度的量測與評估)，還缺乏科學、相適和準確的手段與方法。因此，如何加強對這一方面的探討和創(chuàng)新是我們面對和亟待解決的課題。

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