早在08年年中，富士康十大事業(yè)群主管和人力資源主管們收到郭臺銘簽署的警示手諭。郭臺銘在手諭中直言"風暴已經來襲"，要求旗下各事業(yè)群主管和人力資源部門，嚴格執(zhí)行節(jié)流策略，即人力凍結、擴廠凍結、提升效率、加強訓練、改善提案，節(jié)省費用20%。節(jié)流的任務很快在人力成本的控制上表現(xiàn)出來。從08年8月份開始，富士康基本停止了對外招募，但對內招聘卻依舊如火如荼，這是在以一種低成本流動方式整合內部人力資源，即將閑置部門的人員進行壓縮，調整出來的人員用以填補其他部門的空缺。 富士康部分員工也由以前的5天8小時工作制分攤至6天，以降低星期六加班工資費用支出，變相降低了工資，一旦員工不愿與企業(yè)共同面對危機，減員就已成為必然。   

　　在金融風暴下，由于訂單減少而導致人員過剩的情況下，很多企業(yè)自然而然想到的就是減員。其實，出現(xiàn)減員現(xiàn)象的不止富士康一個。在房地產業(yè)、制造業(yè)、金融服務業(yè)等產業(yè)的業(yè)務量和資金減少，必然導致與其相關聯(lián)的IT業(yè)、裝修業(yè)、建筑業(yè)、鋼筋水泥制造商、貸款抵押公司、物流公司、初級半成品制造商等相關產業(yè)出現(xiàn)需求衰減。而更多行業(yè)的從業(yè)人員，也將如同栓在這些行業(yè)上的螞蚱，不得不面臨減產、停產和減員減薪的危機。

　　那么，在金融風暴下，企業(yè)如何解決人力資源過剩的問題呢。

　　在金融風暴下，減員增效是企業(yè)解決人力資源過剩的不二法門。減員因觸及員工的切身利益，企業(yè)應該全面權衡，公平公正合法處理減員難點。要使減員順利有序進行，首先要進行思想動員，正確引導。在要實施減員計劃時，員工有贊成、疑慮、觀望等反應兼而有之。公司要針對員工對減員的態(tài)度和反應，采取有效地宣傳說服工作，向他們講清講透為什么要減員、如何減員等一系列員工們比較關心的問題，取得員工的理解與支持，為減員工作掃清了思想障礙。并制定"公正、公開、公平、合法"的減員策略和具體辦法，比如象富士通一樣采取"人力凍結、擴廠凍結、提升效率、加強訓練、改善提案，節(jié)省費用20%"這就是一個很好的策略。還有如推行競爭上崗，建立"減員分流----培訓提高----競爭上崗"的環(huán)流格局，加強了內部勞動力市場的管理，有的放矢地開展培訓，不斷創(chuàng)造新的就業(yè)崗位等策略來有序推行減員增效，降低人工成本計劃。其次是合理設崗，穩(wěn)步推進。象富士通一樣根據(jù)公司的具體情況科學設崗、合理用人，整體運作、系統(tǒng)推進減員工作。通過重新設置機構、實行減員，不但使公司的管理工作得到加強，也可以優(yōu)化組合了員工隊伍，增強了員工的危機感和競爭意識。第三是減員無情，操作要有情。由于部分機構的撤并和崗位的壓縮，減員就不可以避免。減員一定要合法合情，合法是指要符合我國的《勞動法》，該經濟補償?shù)囊a償，合情能給員工就不要去克扣員工的。如果以后有了新的用工崗位，或經濟有了好轉，就應該給減員的員工再上崗的機會，雖然減員是無情的，但操作要有情。這實際上可以減少很多摩擦，使減員平穩(wěn)實施。

　　要注意的是，在企業(yè)人力資源過剩的時期，企業(yè)如果能扛過去，最好是不要采取減員措施，要知道員工是公司最大的財富，是企業(yè)的資本，但公司在這非常時期也不能無所作為。這時可以審視公司內部管理，是否有管理提升的空間。德魯克說過，企業(yè)的管理就是人力資源的管理。我們可以對公司整個人力資源管理進行審視。比如企業(yè)的績效管理是否有效，是否能通過績效管理傳遞公司的壓力，區(qū)分員工的貢獻，是否能有效評價員工，成為員工發(fā)放獎金，淘汰不合格員工的依據(jù)等。還有薪酬制度是否合理，員工管理是否精細，培訓體系是否完善等。通過人力資源的管理，抓住企業(yè)發(fā)展瓶頸和難點問題，降低人工成本。如適度壓縮工資性開支。公司可以通過多種形式加強危機意識教育的基礎上，提高公司大局意識，取消一些補貼和獎項。還有就是利用過剩的人力、物力積極開發(fā)新產品，從而降低單位產品人工成本。公司可以根據(jù)公司的實力和企業(yè)員工特點，對無法安排的員工也可以讓其帶基本工資休假，待經濟回暖，便可以隨時上崗位，這樣也減少了熟練員工的流失和企業(yè)的安置費用，一舉兩得。

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