“企業(yè)的一些促銷方案的(非機密)制定和執(zhí)行一定要讓經銷商參與，最好是引導經銷商說出其實我們早已制定好的市場方案來(如鋪市、規(guī)范二批價格、切入商超渠道等)。經銷商‘自己執(zhí)行制定的市場方案’，自然會多些積極主動，少些抱怨。”
　　何為客情？廠商之間的感情？
　　差矣！
　　客情中有一定的感情成分，但它決不能靠感情來維系。
　　以專業(yè)技巧，協調廠商之間的關系，引導客戶的各種資源向有利于廠方市場成長的方向發(fā)展，同時向客戶提供科學完善的服務，最終實現廠商雙贏。在此過程中逐步形成客戶對廠方的信任、好感；對產品的經銷信心和忠誠度以及對企業(yè)的歸屬感，是謂專業(yè)客情。
選擇經銷商要知面知心
　　要締造與經銷商的專業(yè)客情，首先應該依循策略性的思考方式，建立經銷商篩選標準，尋找好的合作伙伴，盡可能避免日后的種種不快，避免廠家與經銷商同床異夢、貌合神離的無奈。
　　很多企業(yè)在選擇經銷商的時候惟一的標準是對方夠不夠大，有沒有錢，能不能一次進幾車貨并且付現款，這是從純貿易角度出發(fā)的想法。做市場畢竟不是做貿易，單次成交的順利并不意味著產品在當地被認可、市場在健康成長?？蛻魧嵙Υ_實很重要，但只需與廠家授權的銷售區(qū)域匹配就可以了。需知越是大的經銷商越不容易掌控。
　　合作意愿應該作為選擇經銷商的基本條件，不管對方條件再優(yōu)秀，如果他對你的品牌不能產生認同，就不可能全情投入，更不可能對你的產品有忠誠度。如同結婚找對象，財大氣粗的不一定合適，要緊的是他到底愛不愛你。
　　行銷意識和管理能力也是選擇經銷商必須考慮的因素，近10年在日用品市場上見到太多的“大戶”(起家早，資金雄厚)一天天變小，而有的“小戶”(起家晚，資金較薄弱)一天天變大，差別只有一個———“意識”不同：是坐在家里擺起大戶的架子等生意，只給大客戶送貨，對小客戶的訂單不屑一顧？還是走出門去，拜訪下線客戶，編織自己的營銷網絡？市場游戲規(guī)則已變，“坐商”已經不能適應市場發(fā)展的要求。廠商要想擁有健康的市場覆蓋率和強有力的市場掌控力，“行商”才是最佳拍檔。
　　最重要的還是經銷商的道德品質，在同行中的口碑，在曾經或現在合作的廠家業(yè)代中的口碑。對于有劣跡(如侵吞貨款、惡意沖貨、侵吞促銷資源)的客戶，堅決不能接受。
政策制定的精準明晰
　　經銷商政策是經銷商與廠方之間的經銷契約，事關根本利益；授信是經銷商最期望得到的廠方支持，此文就這兩大敏感問題做以示例、分析。
一、經銷商授權
　　•包括授權經銷／分銷的區(qū)域：是否獨家經銷、廠家是否保留增設經銷戶或直營的權力。
　　•授權的有效期限：不同市場、不同客戶、不同期限(一般以3個月至一年為限)。

　　•經銷商的基本義務：包括付款方式、銷量任務、必須保持的庫存數，乃至該區(qū)域的鋪貨率、開戶數等要求。
　　•經銷商獎勵政策：細分產品、品項、數量、坎級注明返利額度(參考競品情況，考慮自身利潤和防止砸價沖貨現象發(fā)生)。
　　注明返利形式———現返／月返／年返／返實物／返現金／返產品／返產品時是否計入該經銷商的銷量。
　　注明返利結算日期———盡快結算。返利發(fā)放的拖延不但會造成客戶抱怨，影響經銷商信心，而且可能造成亂賬，導致嚴重客情危機。
　　注明違約條件———以量化方式寫明對砸價、沖貨、銷量任務未完成或其他指標不能合格處以何種返利和扣罰比例。

二、信用管理政策
　　•如何評估經銷商信用。
　　•信用審批授權權限：誰來提報、各級主管的審批金額限制、誰來最后核準。
　　•客戶信用的清晰描述、信用額度、信用期限。
　　•財務結算把關：1.財務部對銷售部的整體授信額度把關；2.設置信用審核員，隨時檢查被授信客戶是否超限；3.一旦出現超限，馬上停止供貨，追討賬款，不允許任何人(包括銷售經理)講情；4.對應收款部分的賠償、付息等做出明確的規(guī)定；5.明確的業(yè)務記錄，每月月底向客戶對賬；6.對出現超期付款的客戶馬上進行信用額度降級乃至取消。
建立對話平臺
　　通路受阻，好的建議不能上行，抱怨得不到解決，對于企業(yè)來說等于白白浪費了最好的信息采集系統，對于客情建設來講，這些負面情緒一天天積累起來，最終可能導致失望乃至分道揚鑣。
　　定期拜訪經銷商，召開經銷商大會，定期與經銷商電話、信函、E-mail聯系，舉行建議有獎活動，企業(yè)不但獲得了極有價值的市場資訊，而且能了解經銷商想要什么，對市場開拓、與經銷商的客情溝通、網絡建設都大有好處。
　　沒錯，經銷商有他自己的立場，他們的話未必句句中肯，句句可信，但銷售經理應該擔負起識真辨假的責任，對別有用心的要求可以作為教材警示業(yè)務人員注意。對建設性的意見要積極采納，表示感謝，對沒什么意義的“廢話”也要表示認真聽取。
　　這樣做，經銷商至少會感到你沒有漠視他。
銷售有量也要有質
　　不少企業(yè)采取坎級返利的政策，鼓勵經銷商銷量的提升，疏于對銷量質量(是否真的在本地消化、有否砸價拋貨、鋪貨率如何等等)的管理，結果使經銷戶一開始競爭就沒有處于同一起跑線上，大戶銷量越大，接貨成本越低，越容易出貨；小戶銷量小，接貨成本就高，價格戰(zhàn)中更不占有利條件。惡性循環(huán)，最后獲得獎勵的往往就是砸價沖貨、沖銷量的罪魁禍首，誠實經營的客戶卻得不到獎勵。不但助長了市場操作的歪風，而且傷害了大多數客戶的感情！
　　一些外企在銷售政策的制定上，執(zhí)行過程管理，既約束、牽制經銷商注重市場培養(yǎng)，又避免了大戶現象出現，值得借鑒，此處示例如下：
一、返利組成
　　•每銷售一箱獎勵0.3元，準期付款再獎0.3元，專銷(不經銷指定競品)再獎0.3元；
　　•發(fā)現砸價、沖貨、付款不準時、違反專銷約定第一次扣0.1元／箱，第二次扣0.3元／箱，第三次扣0.5元／箱。
二、獎勵組成
　　積分制：年銷量任務完成積5分；
　　指定下轄外埠區(qū)域開戶率達80%以上積2分；
　　大賣場供貨及陳列合格80%以上積1分；
　　鋪貨率抽查合格積2分；
　　根據不同分值設定不同獎勵(注：年銷量任務是根據不同區(qū)域具體制定的)。
　　通過以上示例可以看到該公司大小客戶處于同一起跑線上。注重對鋪貨率、大賣場的市場占有率、物流(外埠開戶)、專銷等過程指標約束，有效控制市場秩序。經銷商不怕銷量小，只要努力(做好過程指標)就可以得到回報，心存叵測者也會有所忌憚。
經銷商之間的利益平衡
　　廠家為達到市場精耕，提升市場占有率的目的，會逐漸增設經銷商，密集分銷?？蛻粼O多了，互相搶奪市場資源會引發(fā)很多矛盾。———砸價、互相攻擊、挖角，最后三個和尚沒水喝，大家都憋了一肚子火，全往廠家身上撒。
　　作為經銷商的共同上線———廠家，能否協調經銷商的利益，往往決定著能否擁有客戶的滿意度，否則就可能成為眾矢之的，豬八戒照鏡子里外不是人。
　　1.首先廠家進行市調，列出重點客戶名單，如：賣場、超市、二批名單；
　　2.通過走訪售點負責人了解售點進貨來源，了解幾位經銷商目前各自的固定下線客戶名單；
　　3.請經銷商座談客戶及區(qū)域的分配問題，或干脆分產品經銷。
　　如：甲經銷商經營A品項，乙經銷商經營B品項；或給甲乙經銷商各分配一定量的重點客戶(綜合考慮經銷商實力、原有固定交易關系及相互均衡因素)。
　　4.一番討論爭執(zhí)以后，分配結果出臺，請各方簽字確認；
　　5.簽協議，經銷商各自向下線客戶供貨，并保證供貨持續(xù)和陳列效果。如果一旦某經銷商市場跟進不力，下線客戶出現斷貨現象，廠方馬上予以警告，第二次出現則廠方出人出車出促銷費協助另一經銷商把貨鋪進去，使該售點成為另一經銷商的下線；
　　6.規(guī)定陳列方式，廠方業(yè)代定期檢查，對表現合格的經銷商及其業(yè)務人員給予一定獎勵。如果連續(xù)檢查不合格，除了扣除獎勵外，還要考慮縮小這個經銷商的設定區(qū)域。

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