“授權”早已成為管理者耳熟能詳的一個詞匯，很多人津津樂道于授權帶來的益處，然而，很多管理者可能有過這樣的經歷：曾授權給下屬完成某項工作，大費周折后，結果卻頗讓人失望，不僅沒有良好的績效反饋，反而浪費了資源、錯失了機會，更甚者還造成了企業(yè)的直接經濟損失?；仡^審視問題出在哪里，操作不當？過程失控？還是壓根兒就用錯了人？……別忙，或許我們該好好想想，上級授權，下屬領情了嗎？

管理者需要認識到，自己授權行為的實施以及授權信息的傳遞，并不一定都能夠被下屬有效地理解、接收和認可，而下屬對上級授權的認知缺乏或偏差，使預期的業(yè)績結果難以達成。相反，當下屬切實感覺、體會到了上級對于自己的信任和授權行為，也就是下屬真正感覺到“被授權”了，授權的有效性才會進一步體現和增強。——這種從下屬的角度來定義、分析授權的觀點，最早由加拿大麥吉爾大學教授Conger于1988年提出，他稱之為“心理授權”。Conger教授認為，授權是個體在組織中提高自我效能感的過程。從員工體驗的角度來研究授權，只有當下屬體驗或感知到“被授權”后，授權才能真正產生效力，而這種被感知到的授權，即為員工的心理授權。由此，我們可以看出，授權除了要從上級的角度自上而下實施之外，還要從下屬的角度自下而上地分析實效性，也就是要確認下屬是否領了上級授權的情。

近些年來有學者進一步通過研究確定，下屬的授權感知是一種內在的、持續(xù)的工作動力，包括工作意義（meaning）、自我效能（competence）、自主性（self-determination）、工作影響（impact）四個方面。下屬如果正確理解、認可了上級的授權行為，能夠進一步地將工作角色要求與個人的價值觀相匹配，從而明確工作目標和目的（工作意義），同時對自己能夠完成任務的能力更有信心（自我效能），并且能夠在工作方法、步驟、進度等方面進行積極的規(guī)劃和決策（自主性），最后，有可能對部門或整個企業(yè)的經營運作產生影響、貢獻成果（工作影響）。由此可見，從上級授權布置工作開始，到產生預期的績效成果之間，需要下屬理解、認可、消化、轉換的一系列過程，如果下屬不能很好地解讀上級的授權行為，沒能領會上級的授權目的，就很難激發(fā)其自發(fā)自愿的工作動力，缺乏價值感，內在目標模糊，覺得自己大材小用或小材大用，自我感覺能力信心與工作要求本身不相匹配，直接導致缺乏有效的整體規(guī)劃和推動工作開展的方法手段，就更談不上好的績效結果了。

新的授權理論的提出，為企業(yè)優(yōu)化授權管理行為、增加授權管理的有效性提供了新的思路和方法。首先，上級除了在授權過程中分配資源信息、實施監(jiān)控外，還要關注下屬對授權的實際感知程度，從而進一步衡量授權的有效性。上級需要通過適時地溝通、反饋，掌握下屬認為或感覺到自己實際能夠實施的權力行為，并給予適當的權力解釋、回收或釋放，在下屬感知到的基礎上，最大程度地提升授權的有效性，而不要一廂情愿地坐等下屬的績效表現。

其次，上級要通過授權管理行為激發(fā)下屬的內在工作動機，驅使下屬將工作目標與個人價值觀進行匹配，增強其完成任務的信心，促使其更積極、主動地安排個人的工作方法、步驟及進度，并激發(fā)其產生影響部門或企業(yè)績效的欲望。因此，做一個具備激勵能力的上級領導，要學會有效地實施授權，引導下屬形成對授權的感知，并提升其對授權的認可程度。

再者，“用人不疑，疑人不用”。上級對下屬的信任將直接影響下屬的授權感知，因此要避免由于不信任所導致的出爾反爾的授權及不必要的過程干預，從而使授權行為的預期成果大打折扣。另一方面，有效的授權將促使下屬產生對上級的信任，在高信任度的上下級氛圍中，員工更愿意迎合企業(yè)的需求，并引發(fā)更多的企業(yè)歸屬行為，也會隨之提升個人的績效表現。

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